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A2.1100 · Grupo I · Gestión pública y sistemas de información

Tema 22 del temario de Gestión Administrativa de la Junta de Andalucía 2026

Los procesos de modernización en las Administraciones Públicas. El derecho a una buena administración directiva en las organizaciones públicas. Sus particularidades en la gestión pública.

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Modernización, gestión del cambio y gestión del conocimiento

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  1. Retos de las administraciones y cinco grandes líneas de reforma (INAP, 1995)

    El documento marco del INAP «Modernización y cambio en las Administraciones públicas» (1995) dice que las administraciones ya no trabajan en un entorno estable: les afectan las crisis económicas (austeridad), el cambio de sus ámbitos (internacionalización y descentralización) y el cuestionamiento social (su legitimidad depende de su eficacia). El reto es adecuarlas a la incertidumbre del futuro, la diversificación de las demandas y menores recursos. Las reformas occidentales se agrupan en cinco ejes: estructuras, cultura, personal, formas de gestión y apertura a la sociedad.

  2. La modernización en España y el nuevo modelo de administración (INAP, 1995)

    El INAP (1995) afirma que España se ha modernizado de forma rápida e intensa, con las administraciones como motor; el gasto público pasó del 25 % del PIB en 1975 al 47,4 % en 1994. En 1989 el MAP elaboró las «Reflexiones para la Modernización de las Administraciones». Retos: profundizar la descentralización (el Estado central bajó del 90 % al 66 % del gasto entre 1980 y 1991), la integración europea y la pérdida de credibilidad. Nuevo modelo con cinco rasgos: convivencia y bienestar, servicios de calidad, receptiva, equilibrada y austera, y abierta. «Las personas son la organización».

  3. De la burocracia a la gerencia y a la gobernanza: calidad total y administración electrónica

    Según González Medina y otros (GAPP, INAP, 2012), calidad y administración electrónica son dos líneas de modernización. La Nueva Gestión Pública (años ochenta y principios de los noventa) impulsó la calidad total con las «3 E» (Economía, Eficiencia y Eficacia) y la orientación al cliente; después llega la gobernanza. Tres fases e «ideas fuerza»: racionalidad burocrática, calidad total e interoperabilidad, que ilustran la tesis de Prats i Catalá (2005): de la burocracia a la gerencia y de esta a la gobernanza. Periodos: calidad (2005-2008) y administración electrónica (Ley 11/2007).

  4. La gestión del cambio: concepto y resistencias en cada fase de la innovación

    La InnoGuía 2.0 del IAAP define la gestión del cambio como la disciplina para planificar, ejecutar y sostener transformaciones y asegurar la adopción de nuevas ideas, procesos o servicios, mitigando la resistencia. Para Schumpeter, innovar es «destrucción creativa». Es crítica en el escalado, pero transversal desde el inicio. Resistencias: exploración (inercia, «Esto siempre se ha hecho así»), empatía (comodidad del despacho), ideación (miedo al fracaso), prototipado (exigir soluciones definitivas) y escalado (protagonismo, cambios superficiales).

  5. La curva del cambio y las cuatro claves para manejar la resistencia

    La InnoGuía 2.0 del IAAP pide escuchar las resistencias con humildad antes de combatirlas. Propone la curva del cambio, útil en etapas tempranas, con cuatro etapas, normalmente sucesivas aunque puede haber retrocesos: negación, resistencia, aceptación/exploración (punto de inflexión: el cambio pasa de amenaza a oportunidad) e integración y compromiso. Cita los modelos de Lewin, Kotter, la teoría del empujón y ADKAR, pero se centra en cuatro claves simultáneas: comprender a las personas, decidir por dónde empezar, comunicar con claridad y propósito, y cambiar, persistir e iterar.

  6. El conocimiento, su gestión y las organizaciones que aprenden

    Para Ruiz Gutiérrez y García Mingorance (INAP, 2013), el conocimiento resulta de analizar y transformar datos e información; para Canals (2003), gestionarlo es optimizar su uso para que sus flujos circulen mejor. Nonaka distingue explícito y tácito; con Takeuchi describe cuatro fases: socialización, exteriorización, combinación e interiorización. Dalkir (2005) da cuatro factores. Garvin (2003) define la organización que aprende y Senge (1990), cinco disciplinas: dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.

  7. El ciclo de la gestión del conocimiento y sus técnicas

    Para Ruiz Gutiérrez y García Mingorance (INAP, 2013), la gestión del conocimiento es un ciclo de cinco elementos: captura, almacenamiento, difusión, utilización y creación, con las personas como eje; no debe asentarse en costosos sistemas tecnológicos. Técnicas: comunidades de práctica, redes sociales, centros de buenas prácticas, bancos de conocimientos, ferias, coaching y mentoring, y storytelling. Wenger (2006): las comunidades de práctica tienen dominio, comunidad y práctica. Castillo Serna (2009) define coaching y mentoring.

  8. La gestión del conocimiento en las Administraciones públicas: barreras, generaciones y tendencias

    Ruiz Gutiérrez y García Mingorance (INAP, 2013) ven la gestión del conocimiento como apoyo a servicios de calidad, con barreras de cultura, estructura y tecnología. La APO (2013) distingue cinco generaciones: 1 (principios de 1990, TIC y web), 2 (mediados de 1990, comunidades de colaboración), 3 (finales de 1990, procesos y aprendizaje organizacional), 4 (hacia 2001, estrategia de la organización) y 5 (contexto interorganizacional); podría surgir una sexta. Tendencias: clusters de conocimiento y smart cities.

  9. Del gobierno electrónico al gobierno digital: las seis dimensiones de la OCDE

    El Índice de Gobierno Digital (DGI) de la OCDE, con primera edición sobre 2019, mide la transición del gobierno electrónico al digital según seis dimensiones: digital por diseño, impulsado por los datos, actúa como plataforma, abierto por defecto, dirigido por el usuario y proactivo (se anticipa a las necesidades y responde rápido). Resultados «prometedores pero modestos»: la apertura por defecto es la dimensión con mayor puntuación; el sector público impulsado por los datos, la segunda más baja (solo el 12 % de los países tiene una única estrategia de datos).

  10. El Triplán y la Estrategia para una Administración Pública Innovadora 2030

    El Acuerdo de 8 de abril de 2026 (BOJA núm. 69) aprueba la Estrategia para una Administración Pública Innovadora 2030, elaborada en el «Triplán» con la Estrategia de Administración Digital 2030 y el Plan MTpro. Innovación pública: incorporar ideas, enfoques y prácticas novedosas para generar mayor valor social. Cuatro líneas: Ciudadanía, Ecosistema, Organización y Personas empleadas públicas. Cuatro principios: gestionarla como proyecto innovador, alinear lo existente, no demorar y descentralizar. Evaluación ex ante, anual y final.

  11. La Estrategia Andaluza de Administración Digital centrada en las personas 2030

    El Acuerdo de 8 de abril de 2026 aprueba la Estrategia Andaluza de Administración Digital centrada en las personas 2030, impulsada por la Consejería de Industria, Energía y Minas a través de la Agencia Digital de Andalucía (ADA), creada por la Ley 3/2020 de Presupuesto para 2021, con Estatutos del Decreto 128/2021; su formulación se aprobó el 20 de septiembre de 2022. Busca pasar a un modelo proactivo en que la Administración se anticipa. Seis ejes, el último la gestión del cambio digital, y noventa y cinco medidas.

  12. La gestión del conocimiento en la Junta de Andalucía: Embajadores/as del Conocimiento y TRANSFER

    El IAAP define la gestión del conocimiento en la Junta como estrategias e iniciativas para mejorar la productividad del personal con un uso eficiente del conocimiento explícito y tácito, en «Beta permanente». Tres líneas: redes de personas, cultura de compartir e intercambio de ideas. Desde 2017, Embajadores/as del Conocimiento (voluntario, convocatoria anual). TRANSFER: la persona donante deja TC01 (manual del puesto), TC02 (vídeo de máximo 5 minutos) y TC03 (al menos 3 sesiones de mentoría de 2 horas máximo).

  13. Las comunidades de práctica: el programa «La Colaboración Expandida» del IAAP

    El programa «La Colaboración Expandida» del IAAP (noviembre de 2017) extiende la cultura de colaboración. La COP es un grupo voluntario y autorganizado que comparte experiencias para producir conocimiento útil; no se promueve de arriba abajo. Rasgos: co-propiedad, voluntariedad, auto organización y conexión entre pares. Requisitos: necesidad compartida, mínimo 6 personas y plan de trabajo; se reconocen 80 horas. Fases: PreZero, Zero (mínimo 4 horas), desarrollo (3 a 8 meses) y Vértice.

Ley Orgánica 2/2007, Estatuto de Autonomía para Andalucía

En este tema: art. 31. Ver la norma

  1. Artículo 31. Buena administración

    Se garantiza el derecho a una buena administración, en los términos que establezca la ley. Comprende el derecho de todos ante las Administraciones Públicas, cuya actuación será proporcionada a sus fines, a: participar plenamente en las decisiones que les afecten, obteniendo de ellas información veraz; que sus asuntos se traten de manera objetiva e imparcial y se resuelvan en un plazo razonable; y acceder a los archivos y registros de las instituciones, corporaciones, órganos y organismos públicos de Andalucía, cualquiera que sea su soporte, con las excepciones que la ley establezca.

Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión Europea

En este tema: art. 41. Ver la norma

  1. Artículo 41. Derecho a una buena administración

    Toda persona tiene derecho a que las instituciones, órganos y organismos de la Unión traten sus asuntos imparcial y equitativamente y en un plazo razonable. Incluye: ser oída antes de una medida individual desfavorable; acceder a su expediente, respetando la confidencialidad y el secreto profesional y comercial; y la obligación de la administración de motivar sus decisiones. Además, a que la Unión repare los daños causados por sus instituciones o agentes en el ejercicio de sus funciones, y a dirigirse a las instituciones en una lengua de los Tratados y recibir respuesta en esa misma lengua.

Liderazgo, negociación y comunicación eficaz

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  1. Estilos de liderazgo según EDEA, siguiendo a Lewin y Lippitt: autoritario, persuasivo, participativo y permisivo o laissez-faire

    El material EDEA de la Consejería de Educación, siguiendo a Lewin y Lippitt (1939), distingue cuatro estilos: directivo o autoritario (decide solo, sin consultar ni justificar, comunicación unidireccional); persuasivo o consultivo (argumenta y consulta, pero decide él); participativo o democrático (potencia la discusión, ofrece alternativas y el grupo elige, aunque decide él); y permisivo o laissez faire (papel pasivo, deja el poder al grupo y solo aporta medios). Según Abric (1986), el peor rendimiento es el del «dejar hacer».

  2. Concepto de liderazgo y modelo del continuo autocrático-democrático (Tannenbaum y Schmidt)

    Para Valero (INAP, 1990), dirigir es obtener resultados a través de otras personas y la clave es el liderazgo, «la capacidad de influir en un grupo determinado para la obtención de metas». Los enfoques son rasgos, comportamiento (superados) y contingencia. En el continuo de Tannenbaum y Schmidt (1958), autocrático y democrático son extremos: a más autoridad del directivo, menos libertad de los subordinados; el directivo nunca pierde la iniciativa. El estilo idóneo depende de las fuerzas del líder, de los subordinados y de la situación.

  3. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

    En el liderazgo situacional de Hersey y Blanchard («ciclo vital»), la variable es la madurez de los subordinados para cada tarea, con dos componentes: para el trabajo y psicológica. Niveles M1 a M4. El directivo combina comportamiento de tarea y de relación: S1 Directivo (tarea alta, relación baja, para M1), S2 Consultivo (ambas altas, para M2), S3 Participativo (relación alta, tarea baja, para M3) y S4 Delegatorio (ambas bajas, para M4). Valero añade la línea IME.

  4. Tipos de liderazgo público y liderazgo transformacional y transaccional

    Hernández Rodríguez y Stan (INAP, 2022), siguiendo a Ricard et al. (2017), distinguen cinco tipos de liderazgo público: transaccional (top-down, con incentivos), transformacional (carisma para cambiar la organización), interpersonal (facilitador, da ejemplo), emprendedor (inicia el cambio con acciones estratégicas y moviliza recursos) y colaborativo (mapea y conecta la red de actores). Bass distingue el transformacional, que empodera, del transaccional, que clarifica, monitoriza y recompensa o corrige.

  5. El Modelo de Liderazgo Transformador del IAAP: cinco clústeres y dieciséis competencias

    El Diccionario de Competencias Directivas del IAAP (2022) recoge el Modelo de Liderazgo Transformador, que actualiza el Diccionario de Competencias Genéricas de 2010 (niveles 26 a 30). Tiene cinco clústeres y dieciséis competencias: I Gestión estratégica orientada a resultados (3), II Relaciones humanas (4), III Transformación y digitalización (3), IV Desarrollo personal y profesional continuo (4) y V Servicio a la ciudadanía (2: experiencia de la ciudadanía y Gobierno abierto).

  6. Perspectiva estratégica: clúster I, Gestión estratégica orientada a resultados

    El clúster I del modelo del IAAP (2022), «Gestión estratégica orientada a resultados», tiene tres competencias: I.1 Desarrollo y transmisión de la visión estratégica (misión, visión participativa, prospectiva y gobernanza; herramientas como cuadros de mando y OKR); I.2 Compromiso con objetivos y resultados (resiliencia, KPI, DPO y equipos autónomos), y I.3 Planificación y gestión flexible (metodologías ágiles como scrum, lean, Design Thinking o Kanban, CPM y PERT).

  7. Clústeres II y III: Relaciones humanas y Transformación y digitalización

    En el modelo del IAAP (2022), el clúster II, Relaciones humanas, tiene cuatro competencias: II.1 Liderazgo de servicio y motivación; II.2 Capacidad de inspirar (ejemplo, integridad, aprender del error); II.3 Influencia y empatía organizacional (comunicar, negociar con ganancia mutua, asertividad); II.4 Construcción y desarrollo de relaciones (redes formales e informales, redarquía, alianzas). El clúster III, Transformación y digitalización, tiene tres: III.1 Pensamiento global aplicado, III.2 Gestión del cambio y transformación digital, III.3 Innovación y creatividad en red.

  8. El perfil de competencias directivas de la Junta de Andalucía (2006) y el diccionario Hay/McBer

    El «Perfil de competencias directivas de la Administración Pública de la Junta de Andalucía (niveles 28 a 30)», hecho en 2006 por HayGroup para el IAAP, define las competencias como «características personales relativamente estables y causalmente relacionadas con el éxito en el puesto». Se elaboró en cuatro fases (incidentes críticos a 9 directivos, panel de ocho expertos, análisis y perfil). Recoge doce competencias; la de nivel más alto es Orientación al Cliente-Ciudadano (5). El diccionario Hay/McBer tiene 18 competencias en cinco grupos y dos suplementarias.

  9. La negociación: el método Harvard de Fisher y Ury

    Según Manzanal (2022), la negociación es un proceso de decisión conjunta para resolver conflictos de intereses. Frente a la negociación «suave» (concesiones) y la «dura» (posiciones extremas), Fisher y Ury, con Patton, proponen el método Harvard o «según principios»: duro con el problema y suave con las personas. Se juzga por tres criterios (acuerdo sensato, eficiencia y relación) y tiene cuatro puntos: separar personas y problema; intereses, no posiciones; opciones de mutuo beneficio; criterios objetivos.

  10. La comunicación en el equipo: tipos de información y variables del emisor y del receptor

    Para Valero (INAP, 1990), comunicar es emitir mensajes que buscan provocar comportamientos. Siguiendo a Mucchielli, el equipo necesita cuatro tipos de información: operativa (para ejecutar el trabajo), motivadora (contexto, objetivos, medios, normas y dificultades; clave en el cambio), promocional (progresión profesional) y general (socialización en la organización). Hay emisor, receptor, canal y mensaje; el emisor depende de su cuadro de referencia y actitudes, y el receptor de su estado de preparación y su reacción.

  11. Estilos cognitivo-profesionales y Análisis Transaccional

    Valero (INAP, 1990) propone dos técnicas. Los estilos cognitivo-profesionales de Drake: dinámicos (¿qué?, acción), reflexivos (¿cómo?, método), perceptivos (¿quién?, personas) e intuitivos (¿por qué?, ideas); hay uno dominante y conviene acercarse al del interlocutor. El Análisis Transaccional de Eric Berne: estados del Yo Padre (Crítico y Nutricio), Adulto (objetividad) y Niño (Adaptado y Natural); hay que situarse en Adulto y evitar la transacción cruzada.

  12. Desarrollo de personas: clúster IV del modelo del IAAP y competencia Desarrollo de Personas

    El clúster IV del modelo del IAAP (2022), Desarrollo personal y profesional continuo, tiene cuatro competencias: IV.1 Desarrollo y desempeño profesional (evaluaciones 180º-360º, OKR, carreras), IV.2 Aprendizaje basado en la práctica y el autodesarrollo (mentores, reskilling, upskilling), IV.3 Aprendizaje social colaborativo (comunidades de práctica) y IV.4 Autogestión emocional (incluye el autoliderazgo). En el Hay/McBer de 2006, Desarrollo de Personas tiene cinco niveles; al directivo andaluz se le exige el 3: da explicaciones u ofrece ayuda.

  13. Competencias básicas del personal y Plan de Formación Corporativa del IAAP para 2026

    El estudio del IAAP «Competencias básicas para el personal de la Junta de Andalucía» (2022, rev. 2025) propone seis competencias comunes: compromiso con el servicio público y la organización, orientación a la ciudadanía, mejora continua, aprendizaje permanente, cooperación y colaboración, y flexibilidad y adaptabilidad al cambio, con tres niveles y tres roles. El Plan de Formación Corporativa 2026 (Resolución de 19-12-2025, BOJA núm. 1 de 2-1-2026) prevé 603 acciones, 14.290 horas y 110.267 plazas y fija seis objetivos.

  14. Tendencias actuales: liderazgo colaborativo, innovación pública y liderazgo femenino

    Hernández Rodríguez y Stan (INAP, 2022) ligan el liderazgo público a la innovación, que crea valor público (Rojas-Martín). Elementos: espacios, personas, ecosistema y metodologías. Roles (Crosby): patrocinadores, convocadores, catalizadores e implementadores, más «integradores». Principios de las redes: redarquía, reconocimiento, simbiosis y resiliencia. Barreras de las mujeres: techo, muro y acantilado de cristal. Las mujeres son el 58 % del empleo público en la OCDE y el 37 % de los altos cargos.

  15. Iniciativas en Andalucía: Programa de Formación para la Dirección del IAAP

    Para el IAAP, todo el personal directivo tiene derecho y deber de formarse en competencias directivas. El Plan de 2026 incluye DPCD (niveles 26-30, 3 talleres y plan de acción), Iniciativa Mentor (niveles 25-30), Líderes Emergentes (alto potencial que aún no dirige), Máster con la UNIA (tercera edición) y actividades para todo el equipo. Itinerario básico: once acciones, certifica con ocho (seis troncales y dos optativas); avanzado: trece, certifica con diez. En 2026: 42 acciones, 2.549 horas y 1.890 plazas.

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