Liderazgo
Liderazgo, negociación y comunicación eficaz
Cada ficha recoge lo que pregunta el tribunal, con explicación, mnemotecnia y una trampa típica de examen.
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Crear cuenta gratisResumen
El material EDEA de la Consejería de Educación, siguiendo a Lewin y Lippitt (1939), distingue cuatro estilos: directivo o autoritario (decide solo, sin consultar ni justificar, comunicación unidireccional); persuasivo o consultivo (argumenta y consulta, pero decide él); participativo o democrático (potencia la discusión, ofrece alternativas y el grupo elige, aunque decide él); y permisivo o laissez faire (papel pasivo, deja el poder al grupo y solo aporta medios). Según Abric (1986), el peor rendimiento es el del «dejar hacer».
Explicación sencilla
Sirve para reconocer cómo dirige un jefe por la forma en que decide y se comunica, y para prever sus efectos: según Abric, el autoritario rinde solo en su presencia, el democrático mantiene el rendimiento en su ausencia y el «dejar hacer» da grupos activos improductivos.
Regla mnemotécnica
Del más al menos poder del líder: D-P-P-P = Directivo, Persuasivo, Participativo, Permisivo. El último «deja hacer»: solo pone los medios y no evalúa.
⚠️ Truco / trampa típica
Confundir el persuasivo con el participativo: en el persuasivo el líder consulta pero decide lo que estima más oportuno; en el participativo ofrece varias alternativas y es el grupo el que elige entre ellas.
El material «Estilos de liderazgo en la conducción de equipos» de la Consejería de Educación de la Junta de Andalucía (EDEA) presenta los principales estilos de liderazgo siguiendo a Lewin y Lippitt (1939), citados por Hernández-Mendo y Canto (2005): - Directivo, también conocido como autoritario o autocrático: el líder es el único que toma las decisiones sobre el trabajo y la organización del grupo, sin consultar ni hacer partícipe a nadie y sin justificarlas. Sus criterios de evaluación no son conocidos por el grupo y la comunicación es unidireccional, del líder al subordinado. - Persuasivo, a veces llamado consultivo: el líder emplea argumentos y razones en lugar de tácticas directivas o coercitivas y consulta al equipo, pero toma al final la decisión que estima más oportuna, orientando las decisiones del grupo. - Participativo o democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión en el grupo y recibe de buen grado las opiniones. Los criterios de evaluación y las normas son explícitos y claros; ofrece varias alternativas entre las que el grupo elige. Las decisiones siguen siendo suyas, pero posibilita la participación de todos. - Permisivo, también denominado delegatorio o laissez faire («dejar hacer»): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo y se limita a aportar los medios necesarios. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás. Los miembros gozan de completa libertad y cuentan con su apoyo solo si se lo solicitan. Sobre su efectividad, Abric (1986) señala que el líder autoritario genera apatía y agresividad, un clima socio-afectivo negativo y cohesión débil, con rendimiento bueno en su presencia que decrece rápidamente en su ausencia; el democrático provoca un rendimiento elevado que no decrece en su ausencia, satisfacción y cohesión elevada; y el peor rendimiento se da con el liderazgo de tipo «dejar hacer», con independencia de la presencia del líder: son grupos «activos improductivos», con clima emocional muy negativo y satisfacción y cohesión muy bajas. (Junta de Andalucía, Consejería de Educación, EDEA: «Estilos de liderazgo en la conducción de equipos», 2021, apdos. 1.2.1 a 1.2.4.)
Contrastada con: edea.juntadeandalucia.es
Resumen
Para Valero (INAP, 1990), dirigir es obtener resultados a través de otras personas y la clave es el liderazgo, «la capacidad de influir en un grupo determinado para la obtención de metas». Los enfoques son rasgos, comportamiento (superados) y contingencia. En el continuo de Tannenbaum y Schmidt (1958), autocrático y democrático son extremos: a más autoridad del directivo, menos libertad de los subordinados; el directivo nunca pierde la iniciativa. El estilo idóneo depende de las fuerzas del líder, de los subordinados y de la situación.
Explicación sencilla
Ayuda a elegir el grado de participación del equipo en cada decisión según el directivo, las personas y la situación, sabiendo que ningún estilo es mejor en sí mismo y que los participativos mejoran la satisfacción, sin relación clara con la productividad.
Regla mnemotécnica
Continuo de suma cero: lo que gana la autoridad lo pierde la libertad. Tres fuerzas, L-S-S = Líder, Subordinados y Situación.
⚠️ Truco / trampa típica
Creer que los estilos participativos son superiores también en productividad: la ficha solo les reconoce superioridad en la satisfacción de los subordinados, sin relación claramente establecida con la productividad.
Según Valero (INAP, 1990), dirigir es obtener resultados a través de otras personas, y la clave de una buena dirección es el liderazgo, que suele entenderse como «la capacidad de influir en un grupo determinado para la obtención de metas». La autoridad formal da al directivo, según Mintzberg, un poder potencial que solo se convierte en real mediante su capacidad de liderazgo; por eso puede existir liderazgo con o sin nombramiento formal. Los enfoques del liderazgo se agrupan en tres bloques: la teoría de rasgos, la teoría del comportamiento y los modelos de contingencia; los dos primeros se consideran superados por rígidos y simplistas. Entre los modelos de contingencia, el del continuo autocrático-democrático de Tannenbaum y Schmidt (Harvard Business Review, 1958) parte de que los estilos autocrático y democrático son los extremos de un continuo con posturas intermedias, como en un juego de suma cero: a mayor uso de la autoridad por el directivo, menor área de libertad de los subordinados. Las posiciones van desde «el directivo toma la decisión y la da a conocer», pasando por «vende» la decisión, presenta ideas y desea preguntas, presenta una decisión aproximada susceptible de cambio, plantea un problema, obtiene sugerencias y decide, o define los límites y pide al grupo que decida, hasta «permite a los subordinados actuar dentro de los límites definidos por el superior». El directivo nunca pierde la iniciativa. La idoneidad de cada estilo depende de tres bloques de fuerzas: las del líder (valores, seguridad en sí mismo, confianza en el grupo), las de los subordinados (cualificación, iniciativa, madurez en la toma de decisiones) y las de la situación (urgencia, organización, tipo de problema). No hay en sí mismo un estilo mejor que otro. Los estudios empíricos muestran que los estilos participativos son superiores en satisfacción de los subordinados, sin relación claramente establecida con la productividad. (Valero Iglesias, J.: «El trabajo en equipo», Documentación Administrativa, INAP, núm. 223, 1990, págs. 104-107 de la revista.)
Contrastada con: revistasonline.inap.es
Resumen
En el liderazgo situacional de Hersey y Blanchard («ciclo vital»), la variable es la madurez de los subordinados para cada tarea, con dos componentes: para el trabajo y psicológica. Niveles M1 a M4. El directivo combina comportamiento de tarea y de relación: S1 Directivo (tarea alta, relación baja, para M1), S2 Consultivo (ambas altas, para M2), S3 Participativo (relación alta, tarea baja, para M3) y S4 Delegatorio (ambas bajas, para M4). Valero añade la línea IME.
Explicación sencilla
Sirve para ajustar la forma de dirigir a cada colaborador y a cada tarea: a quien aún no sabe se le dan instrucciones y control; a quien sabe y está motivado se le delega. Por eso es uno de los modelos más usados en la formación de directivos.
Regla mnemotécnica
Tarea y relación por pares: S1 alta-baja, S2 alta-alta, S3 baja-alta, S4 baja-baja. Con D-C-P-D = Directivo, Consultivo, Participativo, Delegatorio.
⚠️ Truco / trampa típica
Cambiar S2 y S3: el Consultivo (S2) tiene tarea alta y relación alta y explica sus decisiones; el Participativo (S3) tiene relación alta y tarea baja y facilita la delegación de decisiones.
Según Valero (INAP, 1990), la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, que estos denominan «ciclo vital», es uno de los modelos de mayor uso en la formación de directivos. Su variable situacional es la madurez de los subordinados, definida como «la presteza para abordar la tarea encomendada al grupo», con dos componentes: la madurez para el trabajo (conocimientos y destrezas para actuar sin la dirección de otros) y la madurez psicológica (grado de automotivación). Tiene cuatro niveles: - M1: incompetente y resistente o inseguro. - M2: incompetente pero motivado o confiado. - M3: competente pero resistente o inseguro. - M4: competente y motivado o confiado. Nadie es maduro o inmaduro en términos absolutos: la madurez se valora para cada tarea y puede retroceder. A la madurez se suman dos comportamientos del directivo, altos o bajos: el centrado en la tarea (comunicación unidireccional sobre quién, qué, cómo, dónde y cuándo) y el centrado en las personas (comunicación bidireccional y apoyo socioemocional). Los estilos son cuatro: - S1, Directivo: tarea alta y relación baja; da instrucciones precisas y controla de cerca los resultados (para M1). - S2, Consultivo: tarea alta y relación alta; explica sus decisiones y fomenta las preguntas (para M2). - S3, Participativo: relación alta y tarea baja; comparte sus ideas y facilita la delegación de decisiones (para M3). - S4, Delegatorio: relación baja y tarea baja; delega sus responsabilidades para las decisiones y la ejecución (para M4). El estilo apropiado se lee sobre una curva en forma de campana: Valero añade una línea vertical, IME («Identificación de Madurez y Estilo»), que no figura en los gráficos originales. (Valero Iglesias, J.: «El trabajo en equipo», Documentación Administrativa, INAP, núm. 223, 1990, págs. 108-113 de la revista.)
Contrastada con: revistasonline.inap.es
Resumen
Hernández Rodríguez y Stan (INAP, 2022), siguiendo a Ricard et al. (2017), distinguen cinco tipos de liderazgo público: transaccional (top-down, con incentivos), transformacional (carisma para cambiar la organización), interpersonal (facilitador, da ejemplo), emprendedor (inicia el cambio con acciones estratégicas y moviliza recursos) y colaborativo (mapea y conecta la red de actores). Bass distingue el transformacional, que empodera, del transaccional, que clarifica, monitoriza y recompensa o corrige.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasHernández Rodríguez y Stan (Documentación Administrativa, INAP, 2022) identifican, siguiendo a Ricard et al. (2017), hasta cinco tipos de liderazgo público: - Transaccional: de marcado carácter top-down, en organizaciones jerarquizadas donde quienes lideran desarrollan incentivos y estrategias para obtener el rendimiento esperado de sus equipos. - Transformacional: pone el acento en las características carismáticas de los líderes que deben cambiar las organizaciones (Tichy y Devanna, 1990). - Interpersonal: la persona líder es facilitadora, construye relaciones con las personas de la organización, da ejemplo y asume la responsabilidad de la organización y sus miembros. - Emprendedor: las personas líderes inician el cambio mediante acciones estratégicas, remodelando las rutinas organizacionales y movilizando recursos. - Colaborativo: basado en el mapeo de la red de actores, a los que se conecta entre sí para facilitar la exploración de soluciones (Klijn et al., 2010). El artículo repasa además otras distinciones clásicas: Bales (1950) diferencia el estilo orientado a la tarea del orientado a las relaciones; Lewin y Lippitt (1938), el liderazgo democrático, que permite a los subordinados participar en la toma de decisiones, del autocrático, que la desalienta (también llamados participativo y directivo); y en los años 80 y 90 Bass distingue el liderazgo transformacional, que apoya y empodera a las personas para que desarrollen su potencial pleno, del transaccional, que se enfoca en clarificar responsabilidades, monitorizar el trabajo y recompensar o corregir según la consecución de objetivos. Sobre el sector público, Van Keer y Bogaert (2009) hallan que sus líderes están más enfocados en crear una estrategia a largo plazo y en controlar, con un enfoque más reflexivo, mientras que en el sector privado el liderazgo se orienta a resultados rápidos y a corto plazo. (Hernández Rodríguez, E. y Stan, L.: «Liderazgo femenino para una Administración pública innovadora», Documentación Administrativa, INAP, núm. 9, 2022, apdos. 1 y 3.2.)
Contrastada con: revistasonline.inap.es
Resumen
El Diccionario de Competencias Directivas del IAAP (2022) recoge el Modelo de Liderazgo Transformador, que actualiza el Diccionario de Competencias Genéricas de 2010 (niveles 26 a 30). Tiene cinco clústeres y dieciséis competencias: I Gestión estratégica orientada a resultados (3), II Relaciones humanas (4), III Transformación y digitalización (3), IV Desarrollo personal y profesional continuo (4) y V Servicio a la ciudadanía (2: experiencia de la ciudadanía y Gobierno abierto).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Diccionario de Competencias Directivas del Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP, 2022) recoge el Modelo de Liderazgo Transformador. Actualiza el Diccionario de Competencias Genéricas de la Junta de Andalucía, que el IAAP culminó en 2010 (revisado en 2012 y 2014) y cuyas competencias directivas abarcaban los niveles 26 a 30, y será la base de un sistema de formación directiva que pueda llegar a ser certificable. El modelo pone en el centro el servicio a la ciudadanía y a las personas empleadas públicas como protagonistas del cambio, y debe traducirse en comportamientos de liderazgo transformador en la nueva administración redárquica, que apuesta por las formas de trabajo híbridas. Una persona líder transformadora es aquella que «dirige con el ejemplo y gestiona el equipo para lograr nuevas formas de trabajo ágiles y digitales, situando en el centro de la acción a las personas, al empleado público, conectando su talento y propiciando entornos de cambio orientados al servicio a la ciudadanía». El modelo tiene cinco clústeres y dieciséis competencias: - I. Gestión estratégica orientada a resultados: I.1 Desarrollo y transmisión de la visión estratégica; I.2 Compromiso con objetivos y resultados; I.3 Planificación y gestión flexible. - II. Relaciones humanas: II.1 Liderazgo de servicio y motivación; II.2 Capacidad de inspirar; II.3 Influencia y empatía organizacional; II.4 Construcción y desarrollo de relaciones. - III. Transformación y digitalización: III.1 Pensamiento global aplicado; III.2 Gestión del cambio y transformación digital; III.3 Innovación y creatividad en red. - IV. Desarrollo personal y profesional continuo: IV.1 Desarrollo y desempeño profesional; IV.2 Aprendizaje basado en la práctica y en el autodesarrollo; IV.3 Aprendizaje social colaborativo; IV.4 Autogestión emocional. - V. Servicio a la ciudadanía: V.1 Orientación hacia la experiencia de la ciudadanía; V.2 Gobierno abierto. Cada competencia se describe con una definición, comportamientos básicos, comportamientos avanzados y herramientas. (Diccionario de Competencias Directivas. Modelo de Liderazgo Transformador, IAAP, Junta de Andalucía, 2022, págs. 2-9.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es
Resumen
El clúster I del modelo del IAAP (2022), «Gestión estratégica orientada a resultados», tiene tres competencias: I.1 Desarrollo y transmisión de la visión estratégica (misión, visión participativa, prospectiva y gobernanza; herramientas como cuadros de mando y OKR); I.2 Compromiso con objetivos y resultados (resiliencia, KPI, DPO y equipos autónomos), y I.3 Planificación y gestión flexible (metodologías ágiles como scrum, lean, Design Thinking o Kanban, CPM y PERT).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl clúster I del Modelo de Liderazgo Transformador del IAAP (2022), «Gestión estratégica orientada a resultados», describe a quien, a partir de un desarrollo participativo de la visión estratégica, potencia el compromiso propio y de su equipo en la consecución de resultados, estableciendo objetivos adecuados y las acciones y proyectos para conseguirlos, con medidas de seguimiento y evaluación flexibles y continuas. Comprende tres competencias: - I.1 Desarrollo y transmisión de la visión estratégica: clarificar la misión, desarrollar la visión estratégica con el equipo y los actores implicados, prever los cambios del entorno y su influencia en la visión, y desarrollar, transmitir y explicar de forma participativa las actuaciones necesarias para adaptarla, garantizando el logro de la misión. Incluye desarrollar la estrategia con otros actores (gobernanza) y utilizar técnicas de prospectiva; herramientas: sistemas de vigilancia, análisis prospectivo, evaluación de políticas públicas, cuadros de mando y OKR. - I.2 Compromiso con objetivos y resultados: implicarse con las obligaciones del puesto, asumir responsabilidades y entender la contribución del propio trabajo a los resultados, y potenciar el compromiso del equipo mediante objetivos individuales y colectivos, delegando, dando autonomía y reconociendo los logros. Incluye demostrar resiliencia (capacidad de sobreponerse a las dificultades) y asignar objetivos con indicadores clave de rendimiento (KPI); herramientas: DPO individual y colectivo, equipos autónomos. - I.3 Planificación y gestión flexible: establecer objetivos y planes de modo activo y participativo, adaptados a la estrategia general; prever los obstáculos; seguir y evaluar la implementación y adaptar los objetivos cuando la situación lo requiera, con metodologías ágiles y basadas en proyectos. Herramientas: gestión por proyectos, cuadros de mando, metodologías ágiles (scrum, lean, Design Thinking, Kanban), CPM y PERT. (Diccionario de Competencias Directivas. Modelo de Liderazgo Transformador, IAAP, Junta de Andalucía, 2022, págs. 9 y 11-13.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es
Resumen
En el modelo del IAAP (2022), el clúster II, Relaciones humanas, tiene cuatro competencias: II.1 Liderazgo de servicio y motivación; II.2 Capacidad de inspirar (ejemplo, integridad, aprender del error); II.3 Influencia y empatía organizacional (comunicar, negociar con ganancia mutua, asertividad); II.4 Construcción y desarrollo de relaciones (redes formales e informales, redarquía, alianzas). El clúster III, Transformación y digitalización, tiene tres: III.1 Pensamiento global aplicado, III.2 Gestión del cambio y transformación digital, III.3 Innovación y creatividad en red.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEn el Modelo de Liderazgo Transformador del IAAP (2022), el clúster II, «Relaciones humanas», describe a quien lidera e inspira a su equipo mediante una vocación de servicio que promueve la eficacia y el bienestar emocional, influye en su entorno desde la escucha activa y construye relaciones internas y externas. Sus competencias: - II.1 Liderazgo de servicio y motivación: adaptarse a las personas que se lidera para motivarlas y fomentar su participación mediante la comunicación, la colaboración, el reconocimiento y la participación, dando relevancia, desde la escucha activa y empática, al bienestar emocional del equipo. - II.2 Capacidad de inspirar: ser referente para el equipo e inspirar con el ejemplo, la integridad y la vocación de servicio, creando un entorno donde se aprende del error y de la diferencia. - II.3 Influencia y empatía organizacional: comunicar las ideas propias y de la organización para que sean entendidas y aceptadas; entender las necesidades e intereses de los demás y crear sinergias de ganancia mutua a través de negociaciones eficaces; comunicar con asertividad. - II.4 Construcción y desarrollo de relaciones: crear redes formales e informales (redarquía), alianzas estratégicas, equipos diversos y redes colaborativas. El clúster III, «Transformación y digitalización», describe a quien, desde un pensamiento global y estratégico, involucra a los equipos en la gestión del cambio, promueve la transformación digital e impulsa la innovación: - III.1 Pensamiento global aplicado: pensar de modo global, considerando la organización en su conjunto y su contexto, y desarrollar soluciones prácticas basadas en cuadros teóricos, conceptuales o tecnológicos. - III.2 Gestión del cambio y transformación digital: identificar de forma participativa los cambios del entorno, apoyar a las personas afectadas y ofrecer una visión positiva del cambio para minimizar la resistencia, simplificar los procedimientos y potenciar su digitalización. - III.3 Innovación y creatividad en red: generar ideas nuevas y útiles y potenciar la innovación mediante equipos de proyecto y estructuras redárquicas, con metodologías que potencien la delegación y el intraemprendimiento. (Diccionario de Competencias Directivas. Modelo de Liderazgo Transformador, IAAP, Junta de Andalucía, 2022, págs. 9, 15-18 y 20-22.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es
Resumen
El «Perfil de competencias directivas de la Administración Pública de la Junta de Andalucía (niveles 28 a 30)», hecho en 2006 por HayGroup para el IAAP, define las competencias como «características personales relativamente estables y causalmente relacionadas con el éxito en el puesto». Se elaboró en cuatro fases (incidentes críticos a 9 directivos, panel de ocho expertos, análisis y perfil). Recoge doce competencias; la de nivel más alto es Orientación al Cliente-Ciudadano (5). El diccionario Hay/McBer tiene 18 competencias en cinco grupos y dos suplementarias.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEn 2006 se elaboró para el IAAP, por consultores de HayGroup, el «Perfil de competencias directivas de la Administración Pública de la Junta de Andalucía (niveles 28 a 30)». Define las competencias como «características personales relativamente estables y causalmente relacionadas con el éxito en el puesto», que incluyen conocimientos y habilidades, pero también valores, autoimagen, rasgos y motivos: lo que hacen los mejores en un puesto. Se elaboró en cuatro fases: entrevistas de incidentes críticos a 9 directivos, panel de expertos con ocho funcionarios de nivel superior, análisis de la información (por consultores distintos de los entrevistadores, para evitar el «efecto halo») y elaboración del perfil. El perfil recoge doce competencias con su nivel de excelencia: Flexibilidad (4), Identificación con la Organización (3), Pensamiento Analítico (3), Pensamiento Conceptual (3), Orientación a Resultados (4), Iniciativa (4), Orientación al Cliente-Ciudadano (5), Comprensión de la Organización (4), Impacto e Influencia (4), Desarrollo de personas (3), Liderazgo (3: promueve la eficacia del grupo) y Trabajo en Equipo y Cooperación (3). El diccionario Hay/McBer anexo tiene 18 competencias genéricas en cinco grupos (Gestión personal, Pensamiento, Logro, Influencia y Gestión del Equipo) y dos suplementarias (Preocupación por el Orden y la Calidad, y Autocontrol). Algunas definiciones: - Liderazgo: la intención de asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo; implica el deseo de guiar a los demás. Su nivel más alto es comunicar una visión de futuro convincente. - Dirección de Personas: la intención de hacer que otras personas actúen según nuestros deseos utilizando el poder personal o la autoridad del puesto; razonar o persuadir es, en cambio, Impacto e Influencia. - Impacto e Influencia: la intención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. (Perfil de competencias directivas de la Administración Pública de la Junta de Andalucía, niveles 28 a 30, IAAP, 2006, págs. 5-16, 19, 32 y 35-40.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es
Resumen
Según Manzanal (2022), la negociación es un proceso de decisión conjunta para resolver conflictos de intereses. Frente a la negociación «suave» (concesiones) y la «dura» (posiciones extremas), Fisher y Ury, con Patton, proponen el método Harvard o «según principios»: duro con el problema y suave con las personas. Se juzga por tres criterios (acuerdo sensato, eficiencia y relación) y tiene cuatro puntos: separar personas y problema; intereses, no posiciones; opciones de mutuo beneficio; criterios objetivos.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún Manzanal (Universidad Nacional del Sur, 2022), la negociación es uno de los mecanismos para la resolución de conflictos: un proceso de toma de decisiones conjunta en el que cada parte trata de acomodar sus intereses para lograr sus objetivos (Lax y Sebenius, 2006). Su origen es el conflicto de intereses, objetivos o necesidades, y puede cerrarse con acuerdo o sin él; el acuerdo puede ser ganar/ganar o ganar/perder. El enfoque inicial fue el competitivo, inspirado en «El arte de la guerra» de Sun Tzu, como juego de suma cero. Frente a la negociación «suave» (busca una solución amistosa haciendo concesiones) y la «dura» (duelo de voluntades basado en posiciones extremas), Roger Fisher y William Ury, con Bruce Patton, presentan en «Sí, ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder» un proyecto de Harvard conocido como «método según principios», «en base a méritos» o «método Harvard»: duro con el problema y suave con las personas. Una negociación debe juzgarse por tres criterios: conducir a un acuerdo sensato, ser eficiente y mejorar, o al menos no deteriorar, la relación entre las partes. Se apoya en cuatro puntos básicos: - Las personas: separe a las personas del problema; reconozca las emociones propias y ajenas y cuide la comunicación y la escucha activa. - Los intereses: concéntrese en los intereses, no en las posiciones. La posición es concreta; el interés es subyacente, implícito e incluso inconsciente, y se descubre preguntando «¿por qué?». Los más poderosos son las necesidades humanas básicas: seguridad, bienestar económico, sentido de pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida. - Las opciones: genere una variedad de posibilidades de mutuo beneficio. Trabas: juicios prematuros, búsqueda de una sola respuesta, supuesto del pastel de tamaño fijo y creer que «la solución del problema de ellos es de ellos». - Los criterios: resultado en base a criterios objetivos, independientes de la voluntad de las partes (equidad, eficiencia, juicio científico, usos, criterios morales y profesionales, decisiones judiciales). Nunca se cede ante la presión, solo ante los principios. (Manzanal, M. N.: «La negociación desde una perspectiva colaborativa: el método Harvard», Revista CEA, Universidad Nacional del Sur, 2022, págs. 77-85.)
Contrastada con: revistas.uns.edu.ar
Resumen
Para Valero (INAP, 1990), comunicar es emitir mensajes que buscan provocar comportamientos. Siguiendo a Mucchielli, el equipo necesita cuatro tipos de información: operativa (para ejecutar el trabajo), motivadora (contexto, objetivos, medios, normas y dificultades; clave en el cambio), promocional (progresión profesional) y general (socialización en la organización). Hay emisor, receptor, canal y mensaje; el emisor depende de su cuadro de referencia y actitudes, y el receptor de su estado de preparación y su reacción.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasPara Valero (INAP, 1990), en el mundo del management se considera comunicación la emisión de mensajes que pretenden provocar determinados comportamientos en las personas a las que van destinados. Siguiendo a Mucchielli, son cuatro los tipos de información necesarios en un equipo de trabajo: - Operativa: la necesaria técnicamente para ejecutar el trabajo (características, plazos, dónde, cómo); su ausencia, muy frecuente, es motivo importante de insatisfacción. - Motivadora: permite situarse en el contexto y conocer los objetivos, medios, normas y dificultades del equipo; es especialmente importante en un proceso de cambio. - Promocional: sobre las posibilidades de realización y progresión profesional. - General: cuestiones ajenas al equipo que contribuyen a la socialización en la organización (derechos, obligaciones, ayudas sociales). En todo proceso de comunicación hay un emisor, un receptor, un canal y un mensaje, y en todos pueden producirse deficiencias. Las variables del emisor son su cuadro de referencia (sistema de opiniones, ideas, saber, normas y valores) y las connotaciones de sus términos; sus actitudes hacia el Otro en general y hacia el destinatario como individuo (simpatías, prejuicios, estereotipos); la influencia del contexto, y la idea que tiene del objetivo de la comunicación. Las variables del receptor son su estado de preparación (informaciones previas, personalidad y credibilidad del emisor, destino que se quiere dar a la información y decodificación del mensaje según el conocimiento del «código») y su reacción ante el emisor y la emisión: en la comunicación cara a cara el emisor hábil ajusta su mensaje a esa reacción, lo que anticipa la retroalimentación. A ello se suma la comunicación no verbal o paralenguajes (apariencia, gestos, mímica, miradas, sonidos), que completa el mensaje verbal confirmándolo, matizándolo o contradiciéndolo. (Valero Iglesias, J.: «El trabajo en equipo», Documentación Administrativa, INAP, núm. 223, 1990, págs. 113-117 de la revista.)
Contrastada con: revistasonline.inap.es
Resumen
Valero (INAP, 1990) propone dos técnicas. Los estilos cognitivo-profesionales de Drake: dinámicos (¿qué?, acción), reflexivos (¿cómo?, método), perceptivos (¿quién?, personas) e intuitivos (¿por qué?, ideas); hay uno dominante y conviene acercarse al del interlocutor. El Análisis Transaccional de Eric Berne: estados del Yo Padre (Crítico y Nutricio), Adulto (objetividad) y Niño (Adaptado y Natural); hay que situarse en Adulto y evitar la transacción cruzada.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasValero (INAP, 1990) propone dos técnicas para mejorar la comunicación en el equipo. La primera son los estilos cognitivo-profesionales: siguiendo a Drake, cuatro polos de preocupación dominante dan cuatro estilos: - Dinámicos: el ¿qué?, orientados a la acción; hablan de resultados, objetivos y eficacia; pragmáticos, directos y decididos. - Reflexivos: el ¿cómo?, orientados al método; hablan de datos, análisis y procedimientos; sistemáticos, lógicos y prudentes. - Perceptivos: el ¿quién?, orientados a las personas; hablan de necesidades, motivación y sentimientos; comprensivos, cálidos y sensibles. - Intuitivos: el ¿por qué?, orientados a las ideas; hablan de conceptos, innovación y futuro; imaginativos y creativos. No hay estilos puros, sino uno dominante; conocido el estilo del interlocutor, conviene aproximarse a él, con límites, para que el mensaje sea mejor recibido. La segunda es el Análisis Transaccional (AT), teoría derivada del psicoanálisis elaborada por el psiquiatra Eric Berne. Tiene cuatro campos: análisis de los estados del Yo, de las transacciones, de juegos y de escenarios. Para el AT lo importante no es cómo se es, sino cómo se está. Hay tres estados del Yo: - Padre: el mundo normativo (valores, reglas, juicios); se subdivide en Padre Crítico y Padre Nutricio. - Adulto: la objetividad; trata la información y decide qué estado usar; se le compara con un ordenador. - Niño: la afectividad, deseos y emociones; se divide en Niño Adaptado y Niño Natural. En el trabajo en equipo el objetivo es situarse en estado Adulto y llevar a él al interlocutor. Una regla básica es evitar la transacción cruzada, que se produce cuando se responde desde un estado distinto de aquel al que se dirigía el mensaje: se responde desde el estado al que el otro se ha dirigido y después se intenta la transición al Adulto. (Valero Iglesias, J.: «El trabajo en equipo», Documentación Administrativa, INAP, núm. 223, 1990, págs. 117-136 de la revista.)
Contrastada con: revistasonline.inap.es
Resumen
El clúster IV del modelo del IAAP (2022), Desarrollo personal y profesional continuo, tiene cuatro competencias: IV.1 Desarrollo y desempeño profesional (evaluaciones 180º-360º, OKR, carreras), IV.2 Aprendizaje basado en la práctica y el autodesarrollo (mentores, reskilling, upskilling), IV.3 Aprendizaje social colaborativo (comunidades de práctica) y IV.4 Autogestión emocional (incluye el autoliderazgo). En el Hay/McBer de 2006, Desarrollo de Personas tiene cinco niveles; al directivo andaluz se le exige el 3: da explicaciones u ofrece ayuda.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl clúster IV del Modelo de Liderazgo Transformador del IAAP (2022), «Desarrollo personal y profesional continuo», describe a quien potencia el aprendizaje y los sistemas de desempeño personales y colectivos para profesionalizar los equipos mediante el aprendizaje individual, grupal y colaborativo. Sus competencias: - IV.1 Desarrollo y desempeño profesional: exponer con claridad qué se espera de los demás, reconocer sus puntos fuertes y áreas de mejora y fijar y seguir objetivos de desempeño, usando perfiles de competencias y atendiendo a las habilidades futuras de digitalización (herramientas: evaluaciones 180º-360º, OKR, carreras profesionales). - IV.2 Aprendizaje basado en la práctica y en el autodesarrollo: crear espacios de aprendizaje basados en la práctica del trabajo, fomentar la polivalencia y el autodesarrollo (mentores, asignaciones o encargos, reskilling y upskilling). - IV.3 Aprendizaje social colaborativo: crear espacios de aprendizaje basados en la colaboración y gestionar el conocimiento individual y colectivo, también para transmitirlo en la movilidad (jubilaciones, traslados, nuevos ingresos), con comunidades de práctica. - IV.4 Autogestión emocional: gestionar las propias emociones para tener flexibilidad cognitiva, mentalidad abierta y pensamiento crítico; incluye el autoliderazgo. En el diccionario Hay/McBer del perfil directivo de 2006, el Desarrollo de Personas «implica un esfuerzo constante por mejorar el aprendizaje o el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización»; se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formación, y la intención de desarrollar la distingue de la Dirección de Personas. Su escala: 1, expresa expectativas positivas; 2, da instrucciones detalladas; 3, da explicaciones u ofrece ayuda (nivel de excelencia exigido al directivo andaluz); 4, da feedback; 5, fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. (Diccionario de Competencias Directivas. Modelo de Liderazgo Transformador, IAAP, Junta de Andalucía, 2022, págs. 9 y 24-27; Perfil de competencias directivas, IAAP, 2006, págs. 16 y 34.)
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Resumen
El estudio del IAAP «Competencias básicas para el personal de la Junta de Andalucía» (2022, rev. 2025) propone seis competencias comunes: compromiso con el servicio público y la organización, orientación a la ciudadanía, mejora continua, aprendizaje permanente, cooperación y colaboración, y flexibilidad y adaptabilidad al cambio, con tres niveles y tres roles. El Plan de Formación Corporativa 2026 (Resolución de 19-12-2025, BOJA núm. 1 de 2-1-2026) prevé 603 acciones, 14.290 horas y 110.267 plazas y fija seis objetivos.
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Crea tu cuenta gratis para verlasEl estudio del IAAP «Competencias básicas para el personal de la Junta de Andalucía» (2022, revisado en 2025) propone seis competencias comunes a todo el personal, para la formación, la selección y la evaluación del desempeño: compromiso con el servicio público y la organización; orientación a la ciudadanía; mejora continua; aprendizaje permanente; cooperación y colaboración, y flexibilidad y adaptabilidad al cambio. El modelo es propio, básico y sencillo, con tres niveles y comportamientos observables según el rol: de apoyo/operativo, técnico o directivo. Se elaboró en cuatro fases: análisis comparado de 5 administraciones españolas y 7 extranjeras, grupo focal con 10 personas expertas, técnica Delphi con unas 60 personas informantes clave y contraste con un grupo de trabajo. El aprendizaje permanente consiste en realizar actividades que permitan la actualización continua de los conocimientos y competencias profesionales y su aplicación al trabajo. El Plan de Formación Corporativa del IAAP para 2026 se publicó por Resolución de 19 de diciembre de 2025 (BOJA núm. 1, de 2 de enero de 2026). Se enmarca en la Ley 5/2023, de 7 de junio, de la Función Pública de Andalucía, que establece la formación y el aprendizaje permanente como derecho y deber del personal, vinculados a la carrera profesional y a la evaluación del desempeño. Sus programas desarrollan el Decreto 249/1997, de 28 de octubre: Acogida, Formación General, Perfeccionamiento (horizontal y sectorial), Promoción, Formación para la Dirección, jornadas e Innovación docente, además de la formación interadministrativa y la de Justicia. Prevé 603 acciones, 14.290 horas y 110.267 plazas, y fija seis objetivos: desarrollo de competencias profesionales; competencias digitales; evaluación de la formación y su transferencia al puesto; innovación y aprendizaje colaborativo; aprendizaje inclusivo, seguro y orientado al servicio público, y enfoque de género. (Competencias básicas para el personal de la Junta de Andalucía. Resumen ejecutivo, IAAP, 2022, rev. 2025, págs. 3-6 y 11; Resolución de 19 de diciembre de 2025, del IAAP, por la que se publica el Plan de Formación Corporativa para 2026, BOJA núm. 1, de 2 de enero de 2026, págs. 17386/2-6.)
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Resumen
Hernández Rodríguez y Stan (INAP, 2022) ligan el liderazgo público a la innovación, que crea valor público (Rojas-Martín). Elementos: espacios, personas, ecosistema y metodologías. Roles (Crosby): patrocinadores, convocadores, catalizadores e implementadores, más «integradores». Principios de las redes: redarquía, reconocimiento, simbiosis y resiliencia. Barreras de las mujeres: techo, muro y acantilado de cristal. Las mujeres son el 58 % del empleo público en la OCDE y el 37 % de los altos cargos.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasHernández Rodríguez y Stan (Documentación Administrativa, INAP, 2022) vinculan las nuevas formas de liderazgo público a la innovación, que debe procurar «la creación de nuevas ideas o servicios cuya implantación genera un retorno tangible en forma de valor público» (Rojas-Martín, 2018). Para hacerla sistemática hay que cuidar cuatro elementos: los espacios, las personas, el ecosistema y las metodologías. Crosby et al. (2017) distinguen cuatro roles de quienes lideran la innovación: patrocinadores, convocadores, catalizadores e implementadores; las autoras añaden el de «integradores». Proponen cuatro principios para cultivar redes de colaboración: - Redarquía: colaboración multi-direccional basada en la igualdad. - Reconocimiento: confianza y respeto de todos los actores, con cauces claros de participación. - Simbiosis: comprender las motivaciones y necesidades de cada actor e integrarlos con equilibrio. - Resiliencia: adaptación continua a los cambios internos y externos. Sobre el liderazgo femenino, Eagly y Johannesen-Schmidt (2001) concluyen que el comportamiento de las mujeres líderes puede estar más orientado a las relaciones interpersonales y ser democrático y transformacional, y el de los hombres, más orientado a las tareas y autocrático. Lapuente y Suzuki (2017), con 5.909 gestores públicos sénior de 20 países, describen a las «emprendedoras prudentes»: más motivadas por los resultados que por seguir reglas, más abiertas a nuevas ideas y menos dadas a riesgos que pongan en peligro sus organizaciones. Las barreras se agrupan en tres teorías: el «techo de cristal» (dificultad para ascender a puestos directivos), el «muro de cristal» (concentración en ciertas áreas) y el «acantilado de cristal» (acceso al liderazgo en organizaciones en crisis, Ryan y Haslam, 2005). Las mujeres son el 58 % del empleo público en la OCDE, pero el 37 % de los altos cargos del gobierno central. (Hernández Rodríguez, E. y Stan, L.: «Liderazgo femenino para una Administración pública innovadora», Documentación Administrativa, INAP, núm. 9, 2022, apdos. 1, 2, 3.2, 3.3 y 3.4.)
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Resumen
Para el IAAP, todo el personal directivo tiene derecho y deber de formarse en competencias directivas. El Plan de 2026 incluye DPCD (niveles 26-30, 3 talleres y plan de acción), Iniciativa Mentor (niveles 25-30), Líderes Emergentes (alto potencial que aún no dirige), Máster con la UNIA (tercera edición) y actividades para todo el equipo. Itinerario básico: once acciones, certifica con ocho (seis troncales y dos optativas); avanzado: trece, certifica con diez. En 2026: 42 acciones, 2.549 horas y 1.890 plazas.
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Crea tu cuenta gratis para verlasPara el IAAP, la formación del personal directivo es una palanca de cambio organizacional que requiere enfoques participativos, basados en competencias e integrados con la actividad real del puesto; todo el personal directivo de la Junta tiene el derecho y el deber de participar en un proceso de formación continua de sus competencias directivas. Entre las actividades del Plan de Formación de 2026 figuran: - Desarrollo Personalizado de Competencias Directivas (DPCD): niveles 26 a 30 o asimilados (75 horas en 2025); evaluación del estilo de liderazgo y de las competencias, itinerario de 3 talleres prácticos con un plan de acción en el puesto y evaluación final. - Iniciativa Mentor: niveles 25 a 30 o asimilados (40 horas en 2025); acompañamiento de una persona mentora, compañera de la Junta con experiencia directiva. - Líderes Emergentes: personas con alto potencial para la dirección pública que aún no son directivas. - Máster de Formación Permanente en Liderazgo y Dirección Pública, con la Universidad Internacional de Andalucía (tercera edición en 2026). - Con todo el equipo: Mentoría para equipos (dos personas mentoras) y Aprendizaje organizacional (metodologías como LEAN). Hay dos itinerarios, con áreas temáticas que llevan los nombres de los clústeres I a IV del Modelo de Liderazgo Transformador: - Básico: once acciones (seis troncales y cinco optativas); la certificación exige al menos ocho (las seis troncales y dos optativas). Troncales: MOOC Dirección Pública, MOOC Planificación y gestión de Proyectos, Estrategias efectivas de comunicación, Liderazgo capacitador, Gestión del cambio y Liderazgo participativo. - Avanzado: trece acciones (seis troncales y siete optativas); exige al menos diez (las seis troncales y cuatro optativas). Troncales: Delegación eficaz de funciones y tareas, Dirección estratégica por objetivos, Liderazgo con impacto en la igualdad, Rediseña tus procesos para mejorar la eficiencia y reducir los plazos, Liderazgo emocional y Gestión del desempeño. En 2026 el programa prevé 42 acciones, 2.549 horas y 1.890 plazas. (Resolución de 19 de diciembre de 2025, del IAAP, por la que se publica el Plan de Formación Corporativa para 2026, BOJA núm. 1, de 2 de enero de 2026, págs. 17386/6 y 17386/8-10; Formación 2025 para el personal directivo de la Junta de Andalucía, IAAP, págs. 1-2.)
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