Modern
Modernización, gestión del cambio y gestión del conocimiento
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Crear cuenta gratisResumen
El documento marco del INAP «Modernización y cambio en las Administraciones públicas» (1995) dice que las administraciones ya no trabajan en un entorno estable: les afectan las crisis económicas (austeridad), el cambio de sus ámbitos (internacionalización y descentralización) y el cuestionamiento social (su legitimidad depende de su eficacia). El reto es adecuarlas a la incertidumbre del futuro, la diversificación de las demandas y menores recursos. Las reformas occidentales se agrupan en cinco ejes: estructuras, cultura, personal, formas de gestión y apertura a la sociedad.
Explicación sencilla
Explica el punto de partida de las reformas administrativas de los noventa: por qué las administraciones tienen que cambiar y en qué grandes direcciones lo hicieron los países occidentales según el INAP.
Regla mnemotécnica
El reto del INAP en tres D: Duda (incertidumbre del futuro), Diversas demandas y Dinero escaso (menores recursos económicos).
⚠️ Truco / trampa típica
Situar la contratación externa y la simulación de condiciones de mercado en el eje de «receptividad y apertura»: pertenecen al eje de flexibilización de las formas de gestión; la receptividad incluye la orientación al ciudadano-cliente y el marketing.
Según el documento marco «Modernización y cambio en las Administraciones públicas», publicado por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) en 1995, las administraciones ya no trabajan en un entorno estable. Según el documento, algunos factores inciden directamente sobre ellas, entre ellos: - Las sucesivas crisis económicas: las administraciones han de actuar en un contexto de austeridad presupuestaria. - Los propios ámbitos de actuación pública están cambiando: la internacionalización crea estructuras supranacionales y, al mismo tiempo, se produce una tendencia a la descentralización territorial y sectorial; ambas obligan a redefinir el papel de las estructuras centrales. - La propia sociedad pone en cuestión la actividad de la administración: crecen las demandas de prestaciones y a la vez la tendencia a limitar la intervención del Estado; la legitimidad de la acción pública depende cada día más de su eficacia. Para el INAP, el reto es adecuar las administraciones a una situación que se caracteriza por la incertidumbre del futuro, la diversificación de las demandas y la existencia de menores recursos económicos. Las líneas de reforma de los países occidentales se agrupan, según el documento, en cinco grandes ejes: - Rediseño de estructuras organizativas, divisionalización y revisión de sistemas de control para mejorar la responsabilización de los gestores. - Transformación de culturas burocráticas con valores de gestión y de responsabilidad. - Racionalización de plantillas, flexibilización de los sistemas de función pública, diseño de políticas de recursos humanos, transferencia de responsabilidades a los directivos de línea e impulso a la formación. - Flexibilización de las formas de gestión: contratación externa de servicios públicos, gestión por organizaciones no gubernamentales y simulación de condiciones de mercado. - Receptividad de la administración y apertura a la sociedad: orientación al ciudadano-cliente, técnicas de marketing y de calidad total y participación de los usuarios en el diseño de los servicios. (Modernización y cambio en las Administraciones públicas. La misión del INAP, Documentos INAP n.º 2, INAP, 1995, págs. 7-9.)
Contrastada con: bci.inap.es
Resumen
El INAP (1995) afirma que España se ha modernizado de forma rápida e intensa, con las administraciones como motor; el gasto público pasó del 25 % del PIB en 1975 al 47,4 % en 1994. En 1989 el MAP elaboró las «Reflexiones para la Modernización de las Administraciones». Retos: profundizar la descentralización (el Estado central bajó del 90 % al 66 % del gasto entre 1980 y 1991), la integración europea y la pérdida de credibilidad. Nuevo modelo con cinco rasgos: convivencia y bienestar, servicios de calidad, receptiva, equilibrada y austera, y abierta. «Las personas son la organización».
Explicación sencilla
Describe cómo quería el INAP que fuera la administración española a partir de los noventa: al servicio de la sociedad, con confianza mutua con los ciudadanos, y con las personas empleadas como factor estratégico del cambio.
Regla mnemotécnica
Rasgo austero = no crece por inercia; rasgo abierto = lo colectivo no es solo del Estado. Gasto público: 25 → 47,4 % del PIB (1975 → 1994).
⚠️ Truco / trampa típica
Confundir las cifras: el 25 % y el 47,4 % son el gasto público sobre el PIB (1975 y 1994); el 90 % y el 66 % son el peso del Estado central en el gasto público (1980 y 1991).
El documento marco del INAP de 1995 sostiene que España se ha modernizado a través de un proceso rápido e intenso y que el conjunto de las administraciones (central, autonómicas y locales) ha sido uno de los motores de esas transformaciones. El gasto público creció del 25 % del PIB en 1975 al 47,4 % en 1994. El documento advierte de los costes derivados de la «no-modernización» de la acción pública. En 1989 el Ministerio para las Administraciones Públicas elaboró el documento «Reflexiones para la Modernización de las Administraciones» y posteriormente se concretó un «Plan para la modernización de la Administración General del Estado». El INAP señala tres retos específicos: seguir profundizando en la transición de un Estado centralista a un modelo descentralizado (entre 1980 y 1991 el peso del Estado central en el gasto público bajó del 90 % al 66 %, mientras las comunidades autónomas alcanzaron el 21 % y las administraciones locales el 13 %); continuar el proceso de integración europea; y hacer frente a la pérdida de credibilidad y desprestigio de algunas instituciones, porque la legitimidad dependerá de la eficacia. El documento propone un nuevo modelo: una administración al servicio de la sociedad, que tiene confianza en los ciudadanos y merece la confianza de estos, con cinco rasgos: - Asegura la convivencia y el bienestar. - Asegura bienes y servicios públicos de calidad, bajo la fórmula más eficaz y eficiente. - Es receptiva y orientada al ciudadano, que pasa a percibirse cada vez más como cliente. - Es equilibrada y austera: no crece de forma inercial, sino que discute prioridades y evalúa costes y beneficios. - Es abierta: reconoce que los intereses colectivos ya no son patrimonio exclusivo del Estado. Para el INAP, los recursos humanos son el factor estratégico principal de la modernización y los protagonistas del cambio: «las personas son la organización». (Modernización y cambio en las Administraciones públicas. La misión del INAP, Documentos INAP n.º 2, INAP, 1995, págs. 9-12.)
Contrastada con: bci.inap.es
Resumen
Según González Medina y otros (GAPP, INAP, 2012), calidad y administración electrónica son dos líneas de modernización. La Nueva Gestión Pública (años ochenta y principios de los noventa) impulsó la calidad total con las «3 E» (Economía, Eficiencia y Eficacia) y la orientación al cliente; después llega la gobernanza. Tres fases e «ideas fuerza»: racionalidad burocrática, calidad total e interoperabilidad, que ilustran la tesis de Prats i Catalá (2005): de la burocracia a la gerencia y de esta a la gobernanza. Periodos: calidad (2005-2008) y administración electrónica (Ley 11/2007).
Explicación sencilla
Ordena la historia reciente de la modernización administrativa en etapas, lo que permite situar cada herramienta (normas ISO, EFQM, cartas de servicio, administración electrónica) en su paradigma y su periodo.
Regla mnemotécnica
Prats i Catalá: B-G-G: Burocracia → Gerencia (management) → Gobernanza (governance).
⚠️ Truco / trampa típica
Confundir las «3 E» de la Nueva Gestión Pública: son Economía, Eficiencia y Eficacia, no incluyen la «excelencia» ni la «equidad».
Según el artículo de González Medina, Fentanes Fortes, Murillo Gorozarri y Voces López publicado en 2012 en la revista Gestión y Análisis de Políticas Públicas (GAPP) del INAP, la calidad y la administración electrónica son dos líneas de transformación que han cobrado distinto protagonismo en los procesos de modernización. El dominio de la Nueva Gestión Pública, que marcó el auge de la calidad total, se sitúa en la década de los ochenta y principios de los noventa, bajo la hegemonía de la agenda neoliberal. El énfasis en las «3 E» (Economía, Eficiencia y Eficacia) llevó a una agenda de reformas dominada por la «ingeniería de procesos», la evaluación de los servicios y la satisfacción de los usuarios, con la «orientación al cliente» como principio rector. Hacia finales de los noventa y en la primera década del siglo XXI, empieza a hablarse del paradigma de la gobernanza: un nuevo marco complejo de relaciones entre los agentes que intervienen en las decisiones y en la prestación de los servicios. Los autores resumen los últimos treinta años de modernización administrativa en tres fases inspiradas por distintas «ideas fuerza»: la racionalidad burocrática, la calidad total y la interoperabilidad. Con ellas sostienen la tesis de Prats i Catalá (2005): el paso de la administración (burocracia) a la gerencia (management) y de la gerencia a la gobernanza (governance). En el plano normativo, el artículo distingue dos periodos. El primero, de promoción de herramientas de calidad (normas ISO, EFQM, cartas de servicio), abarcaría 2005-2008; en él figura el Real Decreto 951/2005, de 29 de julio, marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado. El segundo arrancaría, según el artículo de 2012, con la Ley 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, a la que atribuía reconocer por primera vez el derecho de la ciudadanía a relacionarse electrónicamente con la Administración. Las TIC pasan a concebirse como complemento de la calidad. (González Medina y otros, «Calidad y nuevas tecnologías como ejes del proceso de modernización de la Administración pública», GAPP n.º 7, INAP, 2012, págs. 95-98.)
Contrastada con: revistasonline.inap.es
Resumen
La InnoGuía 2.0 del IAAP define la gestión del cambio como la disciplina para planificar, ejecutar y sostener transformaciones y asegurar la adopción de nuevas ideas, procesos o servicios, mitigando la resistencia. Para Schumpeter, innovar es «destrucción creativa». Es crítica en el escalado, pero transversal desde el inicio. Resistencias: exploración (inercia, «Esto siempre se ha hecho así»), empatía (comodidad del despacho), ideación (miedo al fracaso), prototipado (exigir soluciones definitivas) y escalado (protagonismo, cambios superficiales).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasLa InnoGuía 2.0 del Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP) define la gestión del cambio como «la disciplina que permite planificar, ejecutar y sostener transformaciones para asegurar la adopción exitosa de nuevas ideas, procesos o servicios, teniendo en cuenta la perspectiva humana para mitigar la resistencia y fomentar la adaptación». Incluye la definición de una visión clara, comunicación constante, capacitación para empleados, gestión de resistencias, implementación gradual y el establecimiento de métricas para medir el éxito y asegurar la sostenibilidad del cambio. La guía recuerda que, como decía Schumpeter, la innovación es un proceso de «destrucción creativa». Las transformaciones producen resistencias, pero que se produzcan es también una señal de que el cambio es significativo. Aunque la gestión del cambio es especialmente crítica en la fase de escalado, debe concebirse como un elemento transversal, presente desde el inicio de cualquier proyecto de innovación. Según la InnoGuía, la aceptación de cambios en las Administraciones públicas está condicionada por inercias culturales, conflictos entre el interés común y el interés particular de las personas implicadas y estructuras jerárquicas que inducen el trabajo en silos. Las resistencias se manifiestan de forma distinta según la fase del proyecto innovador: - Exploración: inercia a mantener la situación actual, negativa a compartir información y escaso liderazgo de los equipos directivos («Esto siempre se ha hecho así»). - Empatía: rechazo a salir de la lógica interna de la organización para contrastarla con la experiencia real de la ciudadanía; comodidad de trabajar desde el despacho. - Ideación: conformismo, miedo al fracaso, temor a lo desconocido y tendencia a aferrarse a la primera solución que surgió. - Prototipado: exigencia de soluciones definitivas desde el inicio y aversión a trabajar con ideas incompletas. - Escalado: luchas por protagonismo, temor a perder control, resistencia pasiva y cambios superficiales que mantienen las estructuras existentes. (InnoGuía 2.0. Cómo resolver problemas en la Administración pública, IAAP, 2025, págs. 145-147.)
Contrastada con: ws168.juntadeandalucia.es
Resumen
La InnoGuía 2.0 del IAAP pide escuchar las resistencias con humildad antes de combatirlas. Propone la curva del cambio, útil en etapas tempranas, con cuatro etapas, normalmente sucesivas aunque puede haber retrocesos: negación, resistencia, aceptación/exploración (punto de inflexión: el cambio pasa de amenaza a oportunidad) e integración y compromiso. Cita los modelos de Lewin, Kotter, la teoría del empujón y ADKAR, pero se centra en cuatro claves simultáneas: comprender a las personas, decidir por dónde empezar, comunicar con claridad y propósito, y cambiar, persistir e iterar.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasLa InnoGuía 2.0 del IAAP sostiene que gestionar las resistencias exige entender las emociones que son naturales al ser humano (miedo, esperanza, apatía, inercia) y que, antes de librar una guerra contra las resistencias, conviene escucharlas con humildad, por si indican que el cambio buscado es erróneo. Como herramienta propone la curva del cambio, que se emplea principalmente en las etapas tempranas, cuando la resistencia es significativa o con personas que son sujetos de un cambio que no iniciaron. Presenta cuatro etapas: - Negación: defensa contra el cambio, ignorándolo o rememorando épocas pasadas de confort y seguridad. - Resistencia: afloran la inconformidad, el disgusto y la actitud defensiva por el temor al futuro. - Aceptación/exploración: punto de inflexión en que se reconoce que el cambio es necesario; se pasa de sentirlo como una amenaza a verlo como una oportunidad. - Integración y compromiso: tras el camino de aprendizaje, se adoptan las nuevas actitudes. Generalmente las etapas se dan secuencialmente, pero el orden puede alterarse e incluso haber un retroceso. La guía menciona que existen muchas teorías para gestionar el cambio (el modelo de Lewin, el modelo de Kotter, la teoría del empujón o el modelo ADKAR, entre otros), pero se centra en cuatro etapas que deben estar activas simultáneamente en todas las fases del proyecto: - Comprende a las personas afectadas: escucha activa y empatía. - Decide por dónde comenzar: empezar por cambios que generen progresos rápidos y priorizar a los «early adopters». - Comunica con claridad y propósito: visibilizar el resultado y los beneficios, explicitar lo que no cambia y gestionar las expectativas. - Cambia, persiste e itera: un cambio es sostenible solo si se convierte en cultura; ayuda crear un equipo motor con personas de credibilidad, y el papel de los mandos intermedios es crucial. (InnoGuía 2.0. Cómo resolver problemas en la Administración pública, IAAP, 2025, págs. 148-151.)
Contrastada con: ws168.juntadeandalucia.es
Resumen
Para Ruiz Gutiérrez y García Mingorance (INAP, 2013), el conocimiento resulta de analizar y transformar datos e información; para Canals (2003), gestionarlo es optimizar su uso para que sus flujos circulen mejor. Nonaka distingue explícito y tácito; con Takeuchi describe cuatro fases: socialización, exteriorización, combinación e interiorización. Dalkir (2005) da cuatro factores. Garvin (2003) define la organización que aprende y Senge (1990), cinco disciplinas: dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún Ruiz Gutiérrez y García Mingorance (Gestión del conocimiento e innovación, INAP, 2013), el conocimiento es el resultado del análisis y transformación de los datos e información que nos aporta la realidad. Para Canals (2003), gestionar el conocimiento «consiste en optimizar la utilización de este recurso mediante la creación de las condiciones necesarias para que los flujos de conocimiento circulen mejor». La clasificación más conocida es la de Nonaka, que distingue entre conocimiento explícito (formal y sistemático) y tácito (personal y dimensionado tanto en el saber informal como en el técnico y cognoscitivo). El modelo de la organización creadora de conocimiento de Nonaka y Takeuchi describe un proceso cíclico de cuatro fases: - Socialización: intercambio de conocimientos (de tácito a tácito). - Exteriorización: el conocimiento se explicita y sistematiza (de tácito a explícito). - Combinación: intercambio de datos e información (de explícito a explícito). - Interiorización: utilización del conocimiento (de explícito a tácito). Dalkir (2005) identifica cuatro factores que explican la importancia de la gestión del conocimiento: la globalización de los mercados; la necesidad de adaptación, cambio y aprendizaje de las organizaciones; la movilidad constante de la fuerza de trabajo; y el avance tecnológico. Para Garvin (2003), una organización que aprende es «una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en crear su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento». Peter Senge, conocido por su trabajo de 1990 sobre cómo crear organizaciones inteligentes, consideraba cinco disciplinas de aprendizaje: - Dominio personal. - Modelos mentales. - Visión compartida. - Aprendizaje en equipo. - Pensamiento sistémico. La combinación de las cinco, que integran el aprendizaje individual y organizacional, garantiza una organización con capacidad para adaptarse a los cambios. (Ruiz Gutiérrez y García Mingorance, Gestión del conocimiento e innovación, colección Funcionario 3.0, INAP, 2013, págs. 15-20 y 33-34.)
Contrastada con: bci.inap.es
Resumen
Para Ruiz Gutiérrez y García Mingorance (INAP, 2013), la gestión del conocimiento es un ciclo de cinco elementos: captura, almacenamiento, difusión, utilización y creación, con las personas como eje; no debe asentarse en costosos sistemas tecnológicos. Técnicas: comunidades de práctica, redes sociales, centros de buenas prácticas, bancos de conocimientos, ferias, coaching y mentoring, y storytelling. Wenger (2006): las comunidades de práctica tienen dominio, comunidad y práctica. Castillo Serna (2009) define coaching y mentoring.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasPara Ruiz Gutiérrez y García Mingorance (INAP, 2013), el flujo de la gestión del conocimiento es un ciclo sistémico definido por cinco elementos: - Captura: identificar el conocimiento tácito y explícito a través de diferentes fuentes. - Almacenamiento: catalogar y ordenar el conocimiento con el propósito de facilitar su acceso y utilización. - Difusión: compartir el conocimiento mediante líneas de conexión entre los individuos y colectivos. - Utilización: aplicar y replicar el conocimiento en diferentes situaciones y contextos. - Creación: colaborar, transformar y generar nuevo conocimiento. Las personas juegan un papel decisivo y transversal en todo el ciclo. Los autores advierten que una estrategia de gestión del conocimiento no debe asentarse en la adquisición de costosos sistemas tecnológicos, sino en los objetivos estratégicos, resultados e impacto que el conocimiento aporta. Las técnicas más utilizadas que recogen son: comunidades de práctica; redes sociales; centros de buenas prácticas y lecciones aprendidas; bancos de conocimientos; ferias de conocimiento; coaching y mentoring; y storytelling. Wenger (2006) define las comunidades de práctica como «grupos de personas que comparten una preocupación o una pasión por algo que hacen, aprenden cómo hacerlo mejor e interactúan con regularidad», y les atribuye tres elementos clave: el dominio, la comunidad y la práctica. Un banco de conocimientos es un repositorio on-line que permite la catalogación, almacenamiento, difusión y creación de los conocimientos de una organización. Según Castillo Serna (2009), el coaching es el proceso de colaboración en el que un coach y un coachee interactúan para facilitar a este último la consecución de objetivos de éxito, y el mentoring es la herramienta de aprendizaje que, a largo plazo, pretende apoyar y guiar el crecimiento personal de un protegido y de su carrera profesional. El storytelling consiste en contar y escuchar historias para identificar lecciones aprendidas y capturar el conocimiento tácito y explícito. (Ruiz Gutiérrez y García Mingorance, Gestión del conocimiento e innovación, colección Funcionario 3.0, INAP, 2013, págs. 46-54.)
Contrastada con: bci.inap.es
Resumen
Ruiz Gutiérrez y García Mingorance (INAP, 2013) ven la gestión del conocimiento como apoyo a servicios de calidad, con barreras de cultura, estructura y tecnología. La APO (2013) distingue cinco generaciones: 1 (principios de 1990, TIC y web), 2 (mediados de 1990, comunidades de colaboración), 3 (finales de 1990, procesos y aprendizaje organizacional), 4 (hacia 2001, estrategia de la organización) y 5 (contexto interorganizacional); podría surgir una sexta. Tendencias: clusters de conocimiento y smart cities.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasRuiz Gutiérrez y García Mingorance (INAP, 2013) presentan la gestión del conocimiento como una herramienta que facilita y apoya el objetivo prioritario de las Administraciones públicas: ofrecer servicios de calidad. Su implantación debe superar barreras relacionadas con la cultura, la estructura organizativa y la tecnología: en estructuras jerárquicas tan arraigadas el conocimiento fluye con más dificultad; los espacios de trabajo en colaboración no suelen ser habituales (hay que superar la barrera del «yo» para convertirnos en «nosotros»); y la gestión del conocimiento se identifica a veces con grandes despliegues tecnológicos. La Asian Productivity Organization (APO, 2013) clasifica la evolución de la gestión del conocimiento en cinco generaciones: - Generación 1 (principios de 1990): tecnologías de la información y comunicación y sistemas basados en web, centrados en transferir conocimiento explícito. - Generación 2 (mediados de 1990): comunidades de colaboración. - Generación 3 (finales de 1990): nuevos procesos de gestión del conocimiento, unidos al aprendizaje organizacional. - Generación 4 (alrededor de 2001): la gestión del conocimiento en la estrategia de la organización. - Generación 5: la gestión del conocimiento en el contexto interorganizacional. Los autores apuntan que en las Administraciones públicas conviven las cinco y que podría surgir una Generación 6, basada en la colaboración, la cooperación interorganizacional y el aprendizaje, con tecnologías intuitivas de soporte, herramientas de colaboración y redes sociales. Catalogan las herramientas incorporadas por las Administraciones públicas españolas en cuatro grupos: sistemas integrados de información; comunidades de práctica y redes profesionales; bancos, observatorios o centros de buenas prácticas; y herramientas colaborativas y redes sociales. Como tendencias más globales citan los clusters de conocimiento y las ciudades inteligentes o smart cities. (Ruiz Gutiérrez y García Mingorance, Gestión del conocimiento e innovación, colección Funcionario 3.0, INAP, 2013, págs. 60-73.)
Contrastada con: bci.inap.es
Resumen
El Índice de Gobierno Digital (DGI) de la OCDE, con primera edición sobre 2019, mide la transición del gobierno electrónico al digital según seis dimensiones: digital por diseño, impulsado por los datos, actúa como plataforma, abierto por defecto, dirigido por el usuario y proactivo (se anticipa a las necesidades y responde rápido). Resultados «prometedores pero modestos»: la apertura por defecto es la dimensión con mayor puntuación; el sector público impulsado por los datos, la segunda más baja (solo el 12 % de los países tiene una única estrategia de datos).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Índice de Gobierno Digital (Digital Government Index, DGI) de la OCDE, cuya primera edición recoge los resultados de 2019, responde a la necesidad de medir la transición desde el gobierno electrónico al gobierno digital de acuerdo con la Recomendación de la OCDE sobre las Estrategias de Gobierno Digital. Mide el progreso de los países siguiendo las seis dimensiones del Marco de Políticas de Gobierno Digital de la OCDE. Según ese marco, un gobierno digital: - Es digital por diseño cuando gobierna y aprovecha las tecnologías digitales para repensar y rediseñar los procesos públicos, simplificar los procedimientos y crear nuevos canales de comunicación y participación. - Es impulsado por los datos cuando valora los datos como un activo estratégico y establece los mecanismos de gobernanza, acceso, intercambio y reutilización para mejorar la toma de decisiones y la prestación de servicios. - Actúa como plataforma cuando despliega una amplia gama de herramientas, normas y servicios para ayudar a los equipos a centrarse en las necesidades de los usuarios. - Es abierto por defecto cuando pone a disposición del público los datos del gobierno y los procesos de formulación de políticas (incluidos los algoritmos), dentro de los límites de la legislación vigente. - Es dirigido por el usuario cuando concede un papel central a las necesidades y la conveniencia de las personas en la configuración de los procesos, servicios y políticas. - Es proactivo cuando se anticipa a las necesidades de la ciudadanía y es capaz de responder rápidamente a ellas. Según la OCDE, los resultados de 2019 son «prometedores pero modestos» y solo unos pocos países avanzan hacia gobiernos digitales maduros. La apertura por defecto es la dimensión de mayor puntuación; el sector público impulsado por los datos es la segunda más baja: solo el 12 % de los países cuenta con una única política o estrategia dedicada de datos en el sector público. La participación proactiva de los usuarios en las reformas de gobierno digital es aún limitada en la mayoría de los países. (Índice de Gobierno Digital OCDE 2019. Resultados y mensajes clave, OCDE, 2020, págs. 2, 4, 5 y 7.)
Contrastada con: administracionelectronica.gob.es
Resumen
El Acuerdo de 8 de abril de 2026 (BOJA núm. 69) aprueba la Estrategia para una Administración Pública Innovadora 2030, elaborada en el «Triplán» con la Estrategia de Administración Digital 2030 y el Plan MTpro. Innovación pública: incorporar ideas, enfoques y prácticas novedosas para generar mayor valor social. Cuatro líneas: Ciudadanía, Ecosistema, Organización y Personas empleadas públicas. Cuatro principios: gestionarla como proyecto innovador, alinear lo existente, no demorar y descentralizar. Evaluación ex ante, anual y final.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Acuerdo de 8 de abril de 2026, del Consejo de Gobierno (BOJA núm. 69, de 13 de abril de 2026), aprueba la Estrategia para una Administración Pública Innovadora 2030, formulada por Acuerdo de 14 de febrero de 2023. Se elaboró junto con otras dos estrategias con horizonte 2030, en el proceso denominado «Triplán»: la Estrategia Andaluza de Administración Digital centrada en las personas 2030 y el Plan Estratégico sobre el Modelo de Organización Territorial Provincial 2030 (MTpro). Su gobernanza la constituyeron la Comisión Interdepartamental de Coordinación de las Estrategias de Transformación de la Administración de la Junta de Andalucía (CICETA), un Comité y una Oficina Técnica y una oficina de apoyo a la Evaluación de Políticas Públicas en el IAAP. El Acuerdo entiende la innovación pública como «la incorporación de ideas, enfoques y prácticas novedosas en la gestión administrativa, con el propósito de generar mayor valor social», y la Administración Pública innovadora como «aquella que incorpora con agilidad cambios en su organización y en sus servicios, para responder mejor a las necesidades de las personas y de la sociedad en su conjunto, aportando soluciones útiles y creando un valor público tangible y duradero». La Estrategia contiene cuatro líneas estratégicas: Ciudadanía, Ecosistema, Organización y Personas empleadas públicas. Para decidir qué proyectos acometer se basa en cuatro principios: - Gestionar la Estrategia como un proyecto innovador. - Alinear con la Estrategia las iniciativas que ya existen. - No demorar oportunidades ni cambios profundos: iniciar en la primera iteración los proyectos que consiguen beneficios pronto y los que requieren mucha gestión del cambio. - Descentralizar. Su seguimiento y evaluación comprenden una evaluación ex ante, iteraciones anuales, informes de seguimiento anual y una evaluación final hasta 2030. (Acuerdo de 8 de abril de 2026, del Consejo de Gobierno, por el que se aprueba la Estrategia para una Administración Pública Innovadora 2030, BOJA núm. 69, de 13 de abril de 2026, págs. 4760/1-4760/3; y Acuerdo de la misma fecha sobre la Estrategia digital, pág. 4834/2.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es · juntadeandalucia.es
Resumen
El Acuerdo de 8 de abril de 2026 aprueba la Estrategia Andaluza de Administración Digital centrada en las personas 2030, impulsada por la Consejería de Industria, Energía y Minas a través de la Agencia Digital de Andalucía (ADA), creada por la Ley 3/2020 de para 2021, con Estatutos del Decreto 128/2021; su formulación se aprobó el 20 de septiembre de 2022. Busca pasar a un modelo proactivo en que la Administración se anticipa. Seis ejes, el último la gestión del cambio digital, y noventa y cinco medidas.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Acuerdo de 8 de abril de 2026, del Consejo de Gobierno (BOJA núm. 69, de 13 de abril de 2026), aprueba la Estrategia Andaluza de Administración Digital centrada en las personas 2030, impulsada por la Consejería de Industria, Energía y Minas a través de la Agencia Digital de Andalucía (ADA). La ADA fue creada por la disposición adicional vigesimosegunda de la Ley 3/2020, de 28 de diciembre, del Presupuesto de la Comunidad Autónoma de Andalucía para 2021, como agencia administrativa, y sus Estatutos se aprobaron por el Decreto 128/2021, de 30 de marzo. La formulación de la Estrategia se aprobó por Acuerdo de 20 de septiembre de 2022. Su objetivo es transformar la Administración mediante la digitalización, colocando a la ciudadanía y la empresa en el centro de servicios usables y accesibles, personalizados e incluso proactivos. El Acuerdo plantea pasar de un modelo en el que la ciudadanía y las empresas se dirigen activamente a la Administración a un modelo proactivo, en el que la Administración se anticipa a sus necesidades. La misión de la Estrategia es proporcionar servicios de Administración digital avanzados, de modo que se convierta en el instrumento preferente de la ciudadanía para relacionarse con la Administración. Se estructura en seis ejes estratégicos: - Herramientas digitales centradas en las personas. - Experiencia digital mejorada. - Administración digital para toda la ciudadanía. - Derechos digitales. - Administración digital innovadora. - Gestión del cambio digital: liderar una gestión del cambio digital mediante la sensibilización interna y la capacitación digital del personal empleado público. Plantea un total de noventa y cinco medidas organizadas en líneas de actuación, entre ellas los servicios proactivos, la identidad digital, el impulso de la interoperabilidad, el impulso de los datos abiertos, la ciberseguridad y datos personales, el impulso de la Inteligencia Artificial y la capacitación del personal. (Acuerdo de 8 de abril de 2026, del Consejo de Gobierno, por el que se aprueba la Estrategia Andaluza de Administración Digital centrada en las personas 2030, BOJA núm. 69, de 13 de abril de 2026, págs. 4834/1-4834/5.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es
Resumen
El IAAP define la gestión del conocimiento en la Junta como estrategias e iniciativas para mejorar la productividad del personal con un uso eficiente del conocimiento explícito y tácito, en «Beta permanente». Tres líneas: redes de personas, cultura de compartir e intercambio de ideas. Desde 2017, Embajadores/as del Conocimiento (voluntario, convocatoria anual). TRANSFER: la persona donante deja TC01 (manual del puesto), TC02 (vídeo de máximo 5 minutos) y TC03 (al menos 3 sesiones de mentoría de 2 horas máximo).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP) define la gestión del conocimiento en la Junta de Andalucía como el «conjunto de estrategias, proyectos, actuaciones e iniciativas destinadas a mejorar la productividad del personal al servicio de la administración pública, mediante un uso eficiente del conocimiento existente, individual y colectivo, tangible-explícito (datos, documentos) e intangible-tácito (experiencia, capacidades)». Su filosofía consiste en estar en «Beta permanente»: las iniciativas se evalúan, corrigen, mejoran, desechan y trascienden sobre la marcha. El documento base del IAAP de 2017 identifica como retos los concursos de traslado, las jubilaciones, las nuevas incorporaciones, la falta de comunicación, la duplicidad del trabajo y el problema del «¿Alguien sabe?»; la web del IAAP añade el cambio generacional. Fija tres líneas de actuación: crear redes de personas, implantar la cultura de compartir y aumentar el intercambio de ideas en la Administración. Desde 2017, el programa Embajadores/as del Conocimiento impulsa proyectos transversales de gestión del conocimiento realizados por personas que se adscriben de manera voluntaria, mediante convocatoria anual a todo el personal; el IAAP coordina, impulsa y supervisa las iniciativas. El proyecto TRANSFER busca transferir el conocimiento de quien deja su puesto en un concurso de traslados (persona donante) a quien le sucede (persona receptora). La donante elabora, supervisada por su superior jerárquico, tres entregables: - TC01: Manual del puesto de trabajo. - TC02: Vídeo (al menos uno, de máximo 5 minutos cada uno). - TC03: Acompañamiento (al menos 3 sesiones de mentoría, de 2 horas máximo cada una). La metodología se aplicó por primera vez en el concurso de traslados de 2017. Las personas que toman posesión la valoran con 8,5 sobre 10 y las responsables de las unidades, con 6 sobre 10. (Documento base sobre la gestión del conocimiento en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 2-5; web del IAAP, apartados «¿Qué es la Gestión del Conocimiento?», «El Programa Embajadores/as del Conocimiento» y «Proyecto TRANSFER».)
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Resumen
El programa «La Colaboración Expandida» del IAAP (noviembre de 2017) extiende la cultura de colaboración. La COP es un grupo voluntario y autorganizado que comparte experiencias para producir conocimiento útil; no se promueve de arriba abajo. Rasgos: co-propiedad, voluntariedad, auto organización y conexión entre pares. Requisitos: necesidad compartida, mínimo 6 personas y plan de trabajo; se reconocen 80 horas. Fases: PreZero, Zero (mínimo 4 horas), desarrollo (3 a 8 meses) y Vértice.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl programa «La Colaboración Expandida. Comunidades de Práctica» del IAAP, iniciado en noviembre de 2017, tiene como objetivo extender una cultura de colaboración en la administración pública andaluza como base para construir un conocimiento útil e innovador en cada unidad o servicio. Su guía gráfica define la comunidad de práctica (COP) como un «grupo de personas que, de manera voluntaria y autorganizada, comparten sus experiencias laborales y habilidades con la finalidad de producir conocimientos y aprendizajes útiles para responder a problemas relacionados con sus contextos laborales». A diferencia de las comisiones o equipos de mejora, promovidos de arriba abajo, las COP son iniciativas autoorganizadas entre iguales, con el respaldo de las personas directivas. La guía señala cuatro rasgos distintivos: co-propiedad, voluntariedad, auto organización y conexión entre pares. Para constituir una COP debe haber una necesidad compartida, un mínimo de 6 personas con conocimientos sobre el tema y un plan de trabajo que se concreta en un producto de conocimiento. El IAAP reconoce 80 horas a quien participa en una COP. Las fases son: - Momento PreZero: gestación de la comunidad (tema generador, mapeo de personas, respaldo de la organización y narrativa común). - Momento Zero: sesión de un mínimo de 4 horas en que se consensúan el producto, el funcionamiento y la agenda con un canva; los acuerdos pasan a un Plan de Acción. - Desarrollo de la comunidad: dura un mínimo de 3 meses y se recomienda que no supere los 8. - Momento Vértice: evaluación del proceso, continuidad e implementación del producto. Hay tres vías para crear una COP: Taller semilla, Mercadillo de conocimiento e iniciativas emergentes. El documento de la Estrategia para una Administración Pública Innovadora de abril de 2025, en tramitación, incluye las comunidades de práctica como proyecto del programa «Cultura innovadora». (Guía gráfica para la creación y dinamización de Comunidades de Práctica, IAAP, 2023, págs. 6-9, 14-26 y 32; La Colaboración Expandida. Ideas básicas, IAAP, 2025, págs. 2 y 5; Estrategia para una Administración Pública Innovadora, documento principal, Junta de Andalucía, 2025, pág. 91.)
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