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A1.1100 · Grupo I · Gestión pública y sistemas de información

Tema 33 del temario de Administradores Generales de la Junta de Andalucía 2026

La planificación de la gestión pública: orientación a resultados. La planificación estratégica y operativa. La programación de proyectos. Gestión de proyectos y gestión de objetivos. Tendencias actuales. Iniciativas en Andalucía.

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Planificación de la gestión pública y gestión de proyectos

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  1. Origen y denominación de la Gestión para Resultados

    Según el Modelo abierto de gestión para resultados (Albert Serra, BID y CLAD, 2007), la GpR es una variante de la Dirección por Objetivos, nacida con «La Práctica del Management» de Peter Drucker (1954). Drucker usó por primera vez el término en «Managing for Results» (1964) («La Gerencia Efectiva»). Se usó primero en el sector privado; en EE. UU. se implantó en la administración con Nixon, a partir de la Nueva Gestión Pública. El documento prefiere «Gestión para Resultados» a «Gestión por Resultados». Managing for results acompañó al programa Reinventing Government de Al Gore con Clinton.

  2. Dimensiones, rasgos y definición de la Gestión para Resultados

    Para el Modelo abierto de gestión para resultados (BID y CLAD, 2007) la GpR no tiene definición única (noción «paraguas»); le atribuye cuatro dimensiones: marco conceptual con el resultado como referencia clave; marco de responsabilidad de los directivos por el resultado; marco integrador de la gestión; y, en el sector público, cultura que pone el énfasis en los resultados y no en los procesos. No es control de auditoría externa: su función principal es dar a los directivos un medio de monitoreo y regulación. Su definición: marco conceptual para dirigir la creación de valor público.

  3. Objeto y objetivos de la GpR: el valor público

    Según el Modelo abierto (BID y CLAD, 2007) y siguiendo a Moore (1995), un gobierno busca maximizar la creación de valor público, que surge al responder a necesidades políticamente deseables, de propiedad colectiva y que requieren cambios sociales. El objeto de la GpR es el proceso de creación de valor público en un régimen democrático, en su conjunto (plan, presupuesto, costes y bienes). Objetivos: información para optimizarlo, rendición de cuentas y asignación descentralizada de objetivos con evaluación de directivos. Cadena: input, procesos, output y outcome.

  4. Desempeño, resultado y efectividad en la GpR

    El Modelo abierto (BID y CLAD, 2007) aclara: performance es desempeño, no resultado. Outcome es situación social; el resultado del gobierno no es el outcome, sino el grado en que se modifica (la tasa de infección por SIDA es un outcome; su variación al alza o a la baja, el resultado). Los resultados parciales también cuentan. Efectividad, distinta de eficacia y eficiencia, es la relación entre producto conseguido y cambio social generado. Varios términos se usan indistintamente (Sanín, 1999) y es difícil medir resultados públicos (Emery, 2005).

  5. La Nueva Gestión Pública como marco de la orientación a resultados

    Según el Modelo abierto (BID y CLAD, 2007), el control del Estado pasa del rigor en los procedimientos a la exigencia de resultados: del ciudadano regulado al ciudadano usuario. La lógica gerencial comparte tres objetivos: optimizar el uso de los recursos públicos; producción transparente, equitativa y controlable; y mejor desempeño del personal. Para Emery (2005) la GpR conlleva consideraciones constitucionales, políticas y ciudadanas. Tres ejes de la GpR: desempeño, rendición de cuentas y transparencia, y sistemas de dirección.

  6. Concepto, beneficios y riesgos de la planificación estratégica

    El Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía (IAAP, 2017) la define como el proceso de decisión de un organismo sobre dónde quiere llegar, cómo y por qué, según los recursos disponibles. Premisa: «Las políticas públicas han de estar conectadas con las personas». Ciclo completo: Plan-Evaluación ex ante-Acción-Evaluación ex post. Siete beneficios (entre ellos, orientar a lo importante y rendir cuentas) y cuatro riesgos (burocratización, publicidad, no vincularla con la evaluación, centralización).

  7. Historia de la planificación estratégica, el plan estratégico y el ciclo PDCA

    Según el Manual del IAAP (2017), estrategia viene del griego strategos (general del ejército). En los primeros años de 1920 Harvard desarrolló una de las primeras metodologías para la empresa privada; el sector público la incorporó después, con su auge en los 90. El plan estratégico responde a tres preguntas: ¿dónde queremos llegar? (metas y fines), ¿dónde estamos? (situación de partida) y ¿qué tenemos que hacer? (objetivos, prioridades y estrategias), más el seguimiento y la evaluación. Se vincula al ciclo PDCA: Plan, Do, Check, Act.

  8. La planificación en 5 pasos, la cadena de resultados y los bloques del Manual del IAAP

    El Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017) resume la planificación en 5 pasos: meta y visión (tres o cinco años), análisis de situación, objetivos y estrategias, ejecución y evaluación. Cadena de resultados: inputs, outputs, outcomes e impactos. Primero se definen meta/misión y visión; los objetivos estratégicos son un momento clave; el seguimiento y la evaluación acompañan todo. Cinco bloques: 1 iniciación; 2 siete etapas; 3 evaluación ex ante (posible octava etapa con bloque propio); 4 caja de herramientas; 5 recursos bibliográficos y web.

  9. Las siete etapas de elaboración del plan y las tareas preparatorias

    El bloque 2 del Manual del IAAP (2017) ordena la elaboración del plan en siete etapas: 1 perspectiva de género, gobernanza y tareas preparatorias; 2 misión, visión y valores; 3 análisis de la situación actual; 4 objetivos y estrategias; 5 elementos para la implantación; 6 seguimiento y evaluación; 7 redacción del plan. Son secuencia de trabajo, no epígrafes. La evaluación ex ante va aparte, tras un primer borrador. Tareas preparatorias, entre otras: seleccionar políticas, analizar normativa, clarificar roles y formar equipos (al menos coordinación, redacción y expertos).

  10. Inicio del plan: acuerdo de iniciación, grupos de trabajo y colaboración del IAAP

    Según el Manual del IAAP (2017), tras el acuerdo de iniciación (del Consejo de Gobierno o del Consejo de Dirección de la Consejería responsable) se designa a la persona coordinadora, que dirige la oficina técnica (secretaría, impulso, redacción y valoración de resultados). Ejemplo de estructura: grupo coordinador (si afecta a varias unidades), oficina técnica, comisión de personas expertas externas y sociedad civil. Debe haber personas con competencias en igualdad. El IAAP asesora (preferentemente en la evaluación ex ante) y hace el informe de evaluabilidad.

  11. Perspectiva de género y gobernanza como principios rectores del plan

    El Manual del IAAP (2017) hace de la perspectiva de género y la gobernanza principios rectores del plan. Recoge el mainstreaming del Consejo de Europa (1998) y la Ley 12/2007. Gobernanza: toma de decisiones conjunta de actores públicos y privados, con seis características (abierta, integradora, procedimiento predefinido y consensuado, procesal, adaptativa e interactiva). Principios de la Comisión Europea (25-7-2001): apertura, participación, responsabilidad, eficacia y coherencia. Instrumentos: conferencia de consenso, jurados ciudadanos (15 a 18 personas al azar, cuatro o cinco días).

  12. Misión, visión y valores de la política pública

    Según el Manual del IAAP (2017), la misión se refiere al sujeto (lo que hace la administración), la visión al objeto (lo que se espera que ocurra) y los valores orientan las decisiones. Misión: naturaleza de los servicios; tres elementos (propósito, ámbito de actuación y personas destinatarias); se redacta en presente; se recomienda un grupo de cuatro o cinco personas y lluvia de ideas. Visión: imagen guía del éxito, en tiempo futuro, reto a medio y largo plazo; ambiciosa y realista, creíble, flexible y motivadora. Valores: no más de 5 o 6, comprensibles y que resistan el paso del tiempo.

  13. Análisis de la situación actual: diagnóstico, línea de base y DAFO

    Según el Manual del IAAP (2017), el diagnóstico debe orientarse a la intervención, ser participativo y admitir reformular misión o visión. Los indicadores de contexto van desagregados por sexo (los publica, entre otros, el IECA). La línea de base fija la situación de partida, cuantitativa o cualitativa. Técnicas: entrevistas, cuestionarios, grupos focales y Delphi. Rubery y Fagan (2000): participación, recursos, valores y usos sociales, y derechos. DAFO: fortalezas y debilidades (internos), oportunidades y amenazas (externos).

  14. Problemas públicos y necesidades: tipos de necesidades de Bradshaw

    Según el Manual del IAAP (2017), un problema es público cuando trasciende lo privado y afecta al bienestar social, el medio ambiente, la armonía social o la existencia de la comunidad. Con sus causas y efectos se forma el árbol de problemas. La administración interviene en cinco supuestos (umbral superado, peculiaridad, importancia global, legitimidad, relevancia social). Necesidad: diferencia entre lo que existe y lo deseable. Bradshaw (1972): normativa (expertos), sentida (percepción de la población), expresada (demanda de servicios) y comparativa. El EML lo concibió la USAID en 1969.

  15. Los objetivos estratégicos y los objetivos SMART

    Para el Manual del IAAP (2017), los objetivos estratégicos son los resultados que la administración espera alcanzar para cumplir la misión y acercarse a la visión, en un plazo determinado; surgen de reformular en positivo un problema. Se ordenan en jerarquía: arriba los generales, contextuales y a largo plazo; abajo los concretos y a corto plazo. Al redactarlos han de recoger acción en infinitivo, variable estratégica, medida, población objetivo, ámbito espacial y tiempo. Deben ser SMART (Doran, 1981): específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales.

  16. Las estrategias: análisis CAME, matriz de Almansa y análisis de alternativas

    Para el Manual del IAAP (2017), las estrategias son las líneas de acción para alcanzar los objetivos (responden a ¿cómo?). El análisis CAME, aplicado al DAFO, da cuatro tipos: corregir debilidades con oportunidades (reorientación), afrontar amenazas sin dejar crecer debilidades (supervivencia), mantener fortalezas afrontando amenazas (defensivas) y explotar oportunidades con fortalezas (ofensivas). La matriz de Almansa (1999) cruza demandas y capacidades: irresponsable, óptimo, pésimo y basado en capacidades.

  17. Árbol de problemas y árbol de objetivos

    La Herramienta 12 del Manual del IAAP (2017) transforma problemas en objetivos. En el árbol de problemas, el problema central es el tronco, las causas las raíces y las consecuencias las ramas; solo hay un problema central. En el árbol de objetivos, el problema central pasa a objetivo general, las causas a objetivos específicos y medidas, y las consecuencias forman parte de los objetivos estratégicos. Bastan dos o tres niveles; técnicas afines: 5 porqués (Toyota), Ishikawa y mapas conceptuales.

  18. La Matriz de Marco Lógico: lógica vertical y lógica horizontal

    La Matriz de Marco Lógico (Herramienta 13 del Manual del IAAP, 2017) planifica objetivos y medidas y construye su lógica; forma parte del Enfoque del Marco Lógico. Lógica vertical: la de la intervención, la causalidad entre medidas, resultados y objetivos (los resultados son productos de las medidas, no otro nivel). Lógica horizontal: la medida de efectos y recursos. Columnas: lógica, indicadores, fuentes de verificación e hipótesis; filas: objetivo general, específico, resultados y medidas.

  19. Elementos para la implantación del plan: líneas, programas, medidas y cronograma

    Según el Manual del IAAP (2017), implantar el plan exige metas, medios y cronograma. Tres pasos: 1) líneas estratégicas, programas, objetivos y medidas (cada estrategia es una línea con uno o más programas; cada programa tiene una meta); 2) participación y mejora; 3) responsables, recursos y plazos. La matriz impacto/dificultad temporaliza: impacto = beneficio y alcance; dificultad = coste y complejidad. Para ajustar objetivos: ampliar plazos, reducir alcance, reasignar y buscar recursos.

  20. Seguimiento y evaluación del plan: momentos e informes

    El Manual del IAAP (2017) pide incluir en el plan tareas de seguimiento y de evaluación. Funciones de la evaluación: aprendizaje, información para decidir y corregir, validar resultados intermedios y, al final, medir el éxito y rendir cuentas. Momentos: evaluabilidad y ex ante (antes de implantar), intermedia (durante) y ex post (al final: resultados, impacto y sostenibilidad). Informes: previo de evaluabilidad (IPE), ex ante, periódico de seguimiento y de evaluación final.

  21. Diseño de la evaluación: preguntas, criterios e indicadores

    El Manual del IAAP (2017) diseña la evaluación en seis pasos: objeto y tipo, necesidades informativas de los implicados, preguntas (que valoran, no indagan), criterios, indicadores (uno al menos por pregunta) y recogida de información. Criterios ex ante: pertinencia, coherencia interna y externa, viabilidad, cobertura prevista y participación; ex post: eficacia, eficiencia, impacto, replicabilidad y cobertura real. Indicadores (CREMA, Schiavo-Campo, 1999): de contexto, de resultado y de realización.

  22. Redacción y estructura del documento del plan estratégico

    Según el Manual del IAAP (2017), el plan estratégico es una guía para la acción que recoge todas las etapas. Lo redacta una persona o un equipo muy reducido; luego circula en consulta pública, se valora con una evaluación ex ante y se redacta la versión definitiva. Su nombre incluye el sector beneficiario y las fechas. Diez apartados: presentación, introducción, gobernanza, misión-visión-valores, análisis de situación, diagnóstico, objetivos, líneas, programas y seguimiento y evaluación.

  23. Informe previo de evaluabilidad y evaluación ex ante del plan

    El bloque 3 del Manual del IAAP (2017) exige evaluar antes de implementar, con un equipo mixto. La evaluabilidad verifica la información, recorre la lógica de abajo hacia arriba y busca garantizar que se podrán medir resultados y rendir cuentas. La ex ante mejora el diseño y tiene tres tipos: de necesidades/contexto, de diseño/planificación (técnica principal: análisis de la lógica de la intervención) y de impacto esperado (con estudio contrafactual: grupo de tratamiento y de control).

  24. El proyecto: concepto, características y diferencia con las operaciones

    Según la Guía PM² v3.1, un proyecto es una estructura organizacional temporal para crear un producto o servicio singular (entregable) con restricciones de tiempo, coste y calidad. Rasgos: temporal, singular, resultado y restricciones. Termina cuando se cumplen los objetivos de alcance y se aceptan los entregables. Entregable (cambio), resultado y beneficio (mejora medible) se distinguen; resultados y beneficios suelen llegar tras el cierre. Las operaciones son las actividades cotidianas.

  25. Gestión de proyectos, programas y carteras

    La Guía PM² v3.1 define la gestión de proyectos como planificar, organizar, obtener, supervisar y gestionar recursos y trabajo para lograr los objetivos con eficacia y eficiencia. Programa: proyectos interdependientes coordinados para beneficios estratégicos; el Director de Programas no gestiona cada proyecto. Cartera: proyectos, programas y actividades agrupados para controlar recursos, no necesariamente interdependientes; nivel superior. Estructuras: funcional, orientada a proyectos y matricial.

  26. La Metodología PM²: pilares, ciclo de vida y puertas de fase

    PM² es la metodología de gestión de proyectos de la Comisión Europea, aplicable a cualquier organización (Open PM²). Cuatro pilares: gobernanza, ciclo de vida, procesos y artefactos, más el Enfoque PM². Cuatro fases secuenciales: Inicio, Planificación, Ejecución (la de más recursos) y Cierre; el Seguimiento y Control abarca todo el ciclo. Tres puertas: LpP (fin del Inicio), LpE (fin de la Planificación) y LpC (fin de la Ejecución). Un proyecto PM² dura más de 4-5 semanas e implica a más de 2-3 personas.

  27. Fases de Inicio y de Planificación en PM²: artefactos clave

    Según la Guía PM² v3.1, en el Inicio se crean la Solicitud de Inicio de Proyecto (cualquiera puede presentarla), el Caso de Negocio (lo redacta el Responsable de Negocio; incluye DAFO y coste-beneficio) y el Acta de Constitución (la completa el Director de Proyecto). Se abren los registros de Riesgos, Incidencias y Decisiones. Si no se aprueban en LpP, se pasa al Cierre. La Planificación crea el Manual del Proyecto, el Plan de Trabajo y otros planes; el Comité de Dirección decide pasar a Ejecución.

  28. Roles y organización del proyecto en PM² y matriz RASCI

    La Guía PM² v3.1 organiza el proyecto en capas: Gobernanza, Rectora, Dirección (Propietario del Proyecto y Proveedor de Soluciones), Gestión (Responsable de Negocio y Director de Proyecto) y Ejecución (Grupo de Implementación en el Negocio y Equipo Central). El OGP aprueba y financia; el Comité de Dirección, presidido por el PP, es el principal órgano de decisión. La tabla RASCI distingue Responsable, Aprobador (uno solo por tarea), Soporte, Consultado e Informado.

  29. Programación del proyecto: EDT, EDE, estimaciones, cronograma y diagrama de Gantt

    El apéndice C de la Guía PM² v3.1 resume técnicas: EDT (desglose jerárquico del trabajo), EDE (árbol de entregables; puede preceder a la EDT), estimación de esfuerzos y costes (días o meses-persona), estimación por tres puntos (optimista, probable y pesimista; Beta-PERT), cronograma (con línea de base), nivelación de recursos (resuelve conflictos de asignación, puede aplazar tareas), diagrama de Gantt (barras horizontales y línea «hoy») y análisis PESTEL de factores externos.

  30. Camino crítico, cadena crítica, valor ganado y matriz de riesgos

    Según el apéndice C de la Guía PM² v3.1: el Camino Crítico calcula la duración como el camino necesario más largo, que es también la duración más corta posible; se acorta reduciendo actividades, haciendo más en paralelo o añadiendo recursos. La Cadena Crítica añade recursos, nivelación y márgenes. El Valor Ganado usa Valor Planificado, Coste Real y Valor Ganado. La matriz probabilidad/impacto da un Nivel de Riesgo de 1 a 25. Pareto: 80% de efectos, 20% de causas.

  31. La dirección por objetivos: concepto, principios y características de los objetivos

    El Modelo de DPO de las Universidades Públicas Andaluzas (Mesa General de 25 de junio de 2024) define la DPO como un sistema de gestión que fija, de forma consensuada entre personal y responsables, objetivos SMART para un periodo. Su cumplimiento sirve para reconocer y retribuir el desempeño y la carrera horizontal. Los objetivos son operativos y alineados con la planificación estratégica. Se formulan en afirmativo, con verbo en infinitivo, actividades y fecha de finalización.

  32. La dirección por objetivos: modalidades, tipos, indicadores y seguimiento

    Según el Modelo de DPO de las Universidades Públicas Andaluzas (2024), los objetivos son individuales o grupales y de innovación (nuevos servicios o valor añadido) o de mejora (perfeccionar procesos, procedimientos o tareas). Sin consenso decide la gerencia; el Comité Técnico de la DPO puede devolverlos con informe motivado; se publican en la web. Cada persona del PTGAS tiene uno o dos objetivos. Indicadores con fórmula matemática; al menos dos sesiones de seguimiento.

  33. El Cuadro de Mando Integral: concepto, elementos y mapa estratégico

    Para el documento de la Junta sobre el CMI para ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes (2004), el CMI es un instrumento para decidir a partir del cumplimiento de objetivos, medido con indicadores. Elementos: visión (lo que se quiere ser) y misión (lo que debe hacerse para alcanzarla), objetivos estratégicos por perspectivas unidas por causa-efecto, e indicadores con valor objetivo. En lo local, pesa más la perspectiva de los usuarios y menos la económico-financiera. Principios: simplicidad, sentido práctico y flexibilidad.

  34. El Cuadro de Mando Integral Marco de la Junta para los ayuntamientos

    La Dirección General de Administración Local elaboró en 2004 un CMI Marco (CMIM) para ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes, que cada uno adapta. Seis fases, la última una herramienta en EXCEL. Cuatro perspectivas: Valor y Social (resultados, externas) y Procesos y Recursos (internas, facilitadoras). Tres líneas: Eficiencia Económica, Orientación a la ciudadanía y Desarrollo Económico Sostenible. Objetivos: 5 de Valor, 5 Sociales, 10 de Procesos y 8 de Recursos.

  35. Tendencias internacionales en la gestión para resultados

    El Modelo abierto de gestión para resultados (BID y CLAD, 2007) recoge, con Ruffner (2002), enfoques europeos: presupuesto (Francia, Alemania, Irlanda), monitoreo (nórdicos y Holanda), evaluación (UE y España) o ambos (Australia, EE. UU., Reino Unido). En América Latina (Cunill y Ospina, 2003): «modelo presupuesto» (Chile y Uruguay) y «modelo plan» (Colombia y Costa Rica). La OCDE usó performance management en 1995; Francia, la LOLF en 2001; Suiza, desde 1996.

  36. Tendencias en la gestión de proyectos: gestión ágil y nuevas consideraciones

    La Guía PM² v3.1 define la gestión Ágil como un enfoque de planificación adaptativa, desarrollo progresivo, entrega rápida incremental y mejora continua, con ciclos cortos de retroalimentación; entre sus rasgos, entrega de valor temprana, cooperación, desarrollo incremental y documentación mínima. PM² Ágil aporta a proyectos de TI roles, integración con el ciclo de vida y artefactos en tres categorías. Hay extensiones para programas (PM²-PgM) y carteras (PM²-PfM).

  37. Tendencias en planificación pública: orientación a resultados e institucionalización de la evaluación

    El Manual del IAAP (2017) señala que las administraciones aplican herramientas de gestión de origen empresarial y que crece la conciencia de usar herramientas orientadas a resultados; integra enfoque de género, participación y evaluabilidad. En Valor público n.º 50 (2023), Daniel Catalá, presidente de la Sociedad Española de Evaluación de Políticas Públicas, valora la ley estatal: un marco legal no basta, pero es necesario; barreras: recursos, capacitación y falta de apoyo político. Navarra fue pionera (2005).

  38. Marco normativo de la planificación y la evaluación en la Junta de Andalucía

    La Resolución de 31 de marzo de 2025 (BOJA de 3 de abril) resume el marco: Ley 1/2014 de Transparencia (art. 12: publicar planes y evaluarlos; define la evaluación de políticas públicas), Ley 9/2007 (eficiencia, planificación y planes de actuación aprobados por los titulares de las Consejerías), Ley 6/2006 (el Consejo de Gobierno aprueba planes vinculantes) y Decreto 164/2022 (impulso y coordinación a la Secretaría General para la Administración Pública; gestión al IAAP). El Estatuto (art. 138) prevé una ley de evaluación.

  39. La herramienta SEPA de seguimiento y evaluación de planes y programas

    La Resolución de 31 de marzo de 2025 crea SEPA (Seguimiento y Evaluación de Planes y Programas de Andalucía), plataforma única e interna para planes que aprueban el Consejo de Gobierno y los titulares de las Consejerías. Es obligatoria para diseño y seguimiento y para las evaluaciones ex ante, intermedia y ex post. Responsable: la Secretaría General para la Administración Pública; el IAAP asesora y elabora el documento técnico de evaluabilidad. Funciona desde el día siguiente a su publicación.

  40. La calidad de los planes estratégicos de la Junta: estudio 2018-2022 del IAAP

    El estudio del IAAP «Análisis comparado de la Calidad en la Planificación Estratégica de la Junta de Andalucía 2018-2022» (Valor público n.º 50, 2023) analizó 39 planes con un check list de 59 cuestiones. Los planes que alcanzan el mínimo de calidad (65 sobre 100) pasaron del 10% (2018) al 54% (2022); los nueve mejores fueron asesorados por el IAAP. Mejoraron diagnóstico, participación e indicadores; quedan por mejorar la línea base, los indicadores de impacto y el análisis de género, entre otros.

  41. El Área de Evaluación del IAAP en 2023 y el anteproyecto de ley andaluza de evaluación

    Según la Memoria 2023 del Área de Evaluación del IAAP, ese año se elaboró el Anteproyecto de Ley de Evaluación de Políticas Públicas de Andalucía, con proceso participativo, que prevé unidades de evaluación y planificación en las Consejerías. El IAAP asumió la dirección funcional de SEPA y su RPT incluyó el Servicio de Evaluación. Se asesoró a 22 planes (19 en 2022) y se analizó la evaluabilidad de 11, a cargo de tres evaluadores externos con el check list del IAAP.

Decreto-ley 3/2024, de simplificación y racionalización administrativa

En este tema: arts. 15–20. Ver la norma

  1. Artículo 15. Delimitación

    La gobernanza pública por proyectos se llevará a cabo preferentemente a través de tramitaciones conjuntas de proyectos y gestión coordinada de procedimientos, sin perjuicio de aquellas otras modalidades que permita el ordenamiento jurídico estatal o autonómico y que contribuyan a la implantación, desarrollo y culminación de proyectos en la Comunidad Autónoma de Andalucía.

  2. Artículo 16. Instrumentos de colaboración

    La Administración de la Junta de Andalucía promoverá instrumentos de colaboración y coordinación para impulsar la simplificación. Permitirán, entre otros, el ejercicio conjunto de las facultades de intervención sobre actividades económicas (policía, inspección y sanción), el otorgamiento y control de títulos habilitantes, la ejecución de proyectos o la ágil resolución de procedimientos. La colaboración entre Administraciones públicas podrá articularse por convenios; la coordinación en materias específicas, por protocolos coordinados entre órganos y organismos del sector público.

  3. Artículo 17. Gestión y mejora continua de los procesos horizontales e internos

    La Administración de la Junta de Andalucía identificará todos sus procesos horizontales o transversales, que son los que afectan a más de una Consejería o ente instrumental, así como los procesos internos que afecten o tramiten las mismas, revisando y eliminando las actuaciones que no les añadan valor y estandarizándolos, con el fin de alcanzar mejoras en la calidad de los servicios e incrementar la eficacia y la eficiencia.

  4. Artículo 18. Tramitación conjunta de proyectos

    La Administración de la Junta promoverá que los actos de intervención que afecten a diversas actividades incluidas en un solo procedimiento se integren ante una única instancia, en los proyectos susceptibles de tramitación conjunta y en los que se declaren de agilización administrativa. El Consejo de Gobierno, a instancia de la Consejería competente en materia de administración pública, determinará el órgano autonómico ante el cual se realizarán todos los trámites. Ese órgano coordinará los trámites, sin perjuicio de los actos y resoluciones de los demás órganos competentes.

  5. Artículo 19. Gestión coordinada de procedimientos

    La gestión coordinada es un marco de trabajo instrumental, organizativo y, en su caso, temporal para ejercer una competencia o el conjunto coordinado de competencias de distintas Administraciones, organismos u órganos. Se acuerda por orden de la Consejería competente por razón de la materia, por orden conjunta si son varias y mediante convenio si se trata de distintas Administraciones públicas. Sus instrumentos contienen el marco y el horizonte temporal, la documentación y la persona responsable de la coordinación, y pueden prever un único informe y la resolución simultánea o sucesiva.

  6. Artículo 20. Utilización de las encomiendas de gestión administrativas para la gestión compartida de proyectos

    La Administración de la Junta de Andalucía podrá utilizar las encomiendas de gestión interadministrativas para la gestión compartida de proyectos cuando sea necesaria la realización de actividades de carácter material o técnico, en los términos de la normativa básica estatal y del artículo 105 de la Ley 9/2007, de 22 de octubre, de la Administración de la Junta de Andalucía. Asimismo, potenciará las encomiendas de gestión a otros órganos o entidades de derecho público para el cumplimiento del objetivo y finalidad del Decreto-ley.

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