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Planificación de la gestión pública y gestión de proyectos
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Crear cuenta gratisResumen
Según el Modelo abierto de gestión para resultados (Albert Serra, BID y CLAD, 2007), la GpR es una variante de la Dirección por Objetivos, nacida con «La Práctica del Management» de Peter Drucker (1954). Drucker usó por primera vez el término en «Managing for Results» (1964) («La Gerencia Efectiva»). Se usó primero en el sector privado; en EE. UU. se implantó en la administración con Nixon, a partir de la Nueva Gestión Pública. El documento prefiere «Gestión para Resultados» a «Gestión por Resultados». Managing for results acompañó al programa Reinventing Government de Al Gore con Clinton.
Explicación sencilla
Sirve para situar el origen del enfoque de resultados en el sector público: de dónde viene (la Dirección por Objetivos de Drucker), cómo pasó de la empresa privada a la administración y por qué el documento del BID y el CLAD prefiere hablar de gestión «para» resultados, orientada a resultados predefinidos y esperados.
Regla mnemotécnica
Drucker: 1954 «La Práctica del Management» (dirección por objetivos); 1964 «Managing for Results» (gestión para resultados). Diez años después, el término nuevo.
⚠️ Truco / trampa típica
Confundir la expresión que el documento considera más apropiada: no es «Gestión por Resultados» (la más difundida, que según el documento tiene poco sentido semántico), sino «Gestión para Resultados».
Según el documento «Modelo abierto de gestión para resultados en el sector público», elaborado por Albert Serra para el BID y el CLAD (2007), el concepto y la práctica de la Gestión para Resultados (GpR) en el sector público tienen un grado de desarrollo y consolidación relativamente bajo. El término es una de las variantes de la Dirección por Objetivos, cuyo origen se encuentra en el libro de Peter Drucker «La Práctica del Management», publicado en inglés en 1954. Drucker complementó sus ideas en 1964 con «Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions» (traducida al español como «La Gerencia Efectiva»), obra en la que utiliza por primera vez ese término. En sus inicios la GpR se usó principalmente en el sector privado. El gobierno federal de los Estados Unidos utilizó algunos de sus planteamientos, pero solo durante la presidencia de Nixon, a partir de lo que se conoce como la Nueva Gestión Pública, empezó a implantarse en el conjunto de la administración pública; esta filosofía sugiere el paso de una gestión burocrática a una de tipo gerencial (Ospina Bozzi, 2000). Sobre la denominación, el documento sostiene que la expresión más difundida, «Gestión por Resultados», tiene poco sentido semántico, porque los resultados se obtienen al final del proceso; considera más apropiado «Gestión para Resultados», que denota una gestión orientada a conseguir unos resultados determinados, predefinidos y esperados. Drucker formula dos expresiones, managing BY objectives y managing FOR results, que se traducen como gestión (dirección) por objetivos y gestión para resultados; el trabajo adopta la idea de dirigir por objetivos para conseguir resultados. En el ámbito anglosajón, managing for results, probablemente el término más utilizado en inglés, acompañó al programa Reinventing Government liderado por Al Gore durante las dos presidencias de Clinton. (Modelo abierto de gestión para resultados en el sector público, BID y CLAD, Revista del CLAD Reforma y Democracia n.º 39, 2007, págs. 154-157.)
Contrastada con: revista.clad.org
Resumen
Para el Modelo abierto de gestión para resultados (BID y CLAD, 2007) la GpR no tiene definición única (noción «paraguas»); le atribuye cuatro dimensiones: marco conceptual con el resultado como referencia clave; marco de responsabilidad de los directivos por el resultado; marco integrador de la gestión; y, en el sector público, cultura que pone el énfasis en los resultados y no en los procesos. No es control de auditoría externa: su función principal es dar a los directivos un medio de monitoreo y regulación. Su definición: marco conceptual para dirigir la creación de valor público.
Explicación sencilla
Permite distinguir la GpR de otros instrumentos: pertenece a la gestión y dirección estratégica y operativa, no al control externo. Sus rasgos (estrategia de resultados, eficacia, eficiencia, productividad y efectividad, sistemas de información, mejora continua) explican cómo se aplica en una organización pública.
Regla mnemotécnica
La GpR no es un policía sino un retrovisor: no sirve para controlar a los directivos, sino para darles monitoreo y regulación.
⚠️ Truco / trampa típica
Situar la GpR en el control de la auditoría externa o decir que su función principal es controlar a los directivos; la ficha lo niega expresamente.
Según el Modelo abierto de gestión para resultados (BID y CLAD, 2007), no hay una definición única de GpR: la mayoría de textos usan el término como una noción «paraguas». El documento le atribuye cuatro dimensiones: - Un marco conceptual de gestión organizativa, pública o privada, en el que el factor resultado, aplicado a todo el proceso de gestión, se convierte en la referencia clave. - Un marco de adquisición de responsabilidad de la gestión mediante la vinculación de los directivos al resultado obtenido. - Un marco de referencia capaz de integrar los distintos componentes del proceso de gestión. - En el sector público, una propuesta de cultura organizativa, directiva y de gestión que pone énfasis en los resultados y no en los procesos y procedimientos. La GpR no pertenece a la concepción de control de la auditoría externa, sino al universo de la gestión y dirección estratégica y operativa: su función principal no es controlar a los directivos, sino darles un medio de monitoreo y regulación. La GpR está caracterizada por: una estrategia que define los resultados esperados en cuanto al cambio social y a la producción de bienes y servicios; una cultura y un instrumental orientados a mejorar la eficacia, eficiencia, productividad y efectividad; sistemas de información para monitorear la acción pública e informar a la ciudadanía; la promoción de la calidad mediante un mejoramiento continuo; sistemas de contratación de los funcionarios de dirección pública; y sistemas de información que favorezcan la toma de decisiones. Definición propuesta: «La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público, a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones». (Modelo abierto de gestión para resultados en el sector público, BID y CLAD, 2007, págs. 155, 159-161 y 166-167.)
Contrastada con: revista.clad.org
Resumen
Según el Modelo abierto (BID y CLAD, 2007) y siguiendo a Moore (1995), un gobierno busca maximizar la creación de valor público, que surge al responder a necesidades políticamente deseables, de propiedad colectiva y que requieren cambios sociales. El objeto de la GpR es el proceso de creación de valor público en un régimen democrático, en su conjunto (plan, , costes y bienes). Objetivos: información para optimizarlo, rendición de cuentas y asignación descentralizada de objetivos con evaluación de directivos. Cadena: input, procesos, output y outcome.
Explicación sencilla
Explica qué persigue la GpR en la administración: no un componente aislado, como el plan o el , sino todo el proceso de creación de valor público, para que las organizaciones logren los resultados fijados en los objetivos del programa de gobierno.
Regla mnemotécnica
Valor público según Moore, tres condiciones DCC: Deseable políticamente, Colectiva su propiedad y Cambio social (resultados) necesario.
⚠️ Truco / trampa típica
Situar el objeto de la GpR en uno de sus componentes, por ejemplo el o el plan; según Cunill y Ospina está en todos ellos en su conjunto.
El Modelo abierto de gestión para resultados (BID y CLAD, 2007) distingue el propósito de la GpR (mejorar el resultado) de su objeto de trabajo. Siguiendo a Moore (1995), el resultado que busca un gobierno es la maximización de la creación de valor público. Según este autor, el valor público se crea cuando se realizan actividades capaces de aportar respuestas efectivas y útiles a necesidades o demandas que: - sean políticamente deseables como consecuencia de un proceso de legitimación democrática; - su propiedad sea colectiva, caracterizando así su naturaleza pública; - requieran la generación de cambios sociales (resultados) que modifiquen ciertos aspectos del conjunto de la sociedad o de algunos grupos específicos. Por ello, el objeto de trabajo de la GpR en el ámbito público es el proceso que asegure la creación de valor público, siempre en el contexto de un régimen democrático; y, como apuntaban Cunill y Ospina (2003), no está en ninguno de sus componentes aislados, sino en todos ellos en su conjunto: el plan, el presupuesto, los costes de producción y los bienes. El documento atribuye a la GpR tres objetivos: ofrecer a los responsables públicos elementos de información, conocimiento e intervención para controlar y optimizar el proceso de creación de valor; contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y organismos públicos para rendir cuentas; y contribuir a la asignación descentralizada de objetivos y responsabilidades y a la evaluación del desempeño de quienes ejercen funciones directivas, con su manejo de incentivos y sanciones. Su objetivo último es generar capacidad en las organizaciones públicas para que logren, mediante la gestión del proceso de creación de valor público, los resultados consignados en los objetivos del programa de gobierno. El aporte de la GpR se representa con la cadena recursos (input), procesos, productos (output) y resultado (outcome). (Modelo abierto de gestión para resultados en el sector público, BID y CLAD, 2007, págs. 161-163.)
Contrastada con: revista.clad.org
Resumen
El Modelo abierto (BID y CLAD, 2007) aclara: performance es desempeño, no resultado. Outcome es situación social; el resultado del gobierno no es el outcome, sino el grado en que se modifica (la tasa de infección por SIDA es un outcome; su variación al alza o a la baja, el resultado). Los resultados parciales también cuentan. Efectividad, distinta de eficacia y eficiencia, es la relación entre producto conseguido y cambio social generado. Varios términos se usan indistintamente (Sanín, 1999) y es difícil medir resultados públicos (Emery, 2005).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Modelo abierto de gestión para resultados (BID y CLAD, 2007) precisa varios términos de uso confuso: - Performance no debería traducirse como resultado, sino como desempeño (cumplir con las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u oficio); traducirlo como resultado es un equívoco. - Outcome es situación: la acción de gobierno busca, por lo general, modificar outcomes, es decir, situaciones sociales. El resultado del gobierno no es el outcome, sino el grado conseguido de modificación del outcome. En el ejemplo del documento, la tasa de infección por SIDA es un outcome, y el resultado de la acción o de la no acción de gobierno sería su variación al alza o a la baja. - Resultado no se aplica solo al resultado final (la modificación de situaciones sociales), sino a cualquier actuación a lo largo del proceso de creación de valor: satisfacción de los usuarios, gestión de costes, formación y capacitación del capital humano, etc. La GpR conduce a que todos los resultados parciales sean relevantes y no solo el resultado final. - Efectividad se propone como término diferenciado de eficacia y eficiencia, entendido como relación entre producto conseguido y cambio social generado («capacidad de modificación de la situación social previa»). El documento señala además que en la literatura en español se usan de forma indistinta control de gestión, gestión del desempeño, gestión por resultados, gestión para resultados, gestión por objetivos, evaluación del desempeño y evaluación de resultados (Sanín, 1999). Y recoge que muchos autores destacan la dificultad de determinar y evaluar los resultados de la acción estatal como una de las características que diferencian la gestión pública de la privada, donde los indicadores clave de éxito se conocen claramente (Emery, 2005). (Modelo abierto de gestión para resultados en el sector público, BID y CLAD, 2007, págs. 155 y 165-166.)
Contrastada con: revista.clad.org
Resumen
Según el Modelo abierto (BID y CLAD, 2007), el control del Estado pasa del rigor en los procedimientos a la exigencia de resultados: del ciudadano regulado al ciudadano usuario. La lógica gerencial comparte tres objetivos: optimizar el uso de los recursos públicos; producción transparente, equitativa y controlable; y mejor desempeño del personal. Para Emery (2005) la GpR conlleva consideraciones constitucionales, políticas y ciudadanas. Tres ejes de la GpR: desempeño, rendición de cuentas y transparencia, y sistemas de dirección.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el Modelo abierto de gestión para resultados (BID y CLAD, 2007), el Estado ha pasado a desempeñar un papel clave como productor de valor público. En el control de su acción se está migrando de la exigencia de rigor en los procedimientos a la exigencia de resultados, y cambia la posición del ciudadano: el ciudadano regulado se preocupa por una correcta y burocrática aplicación de la ley y de la norma; el ciudadano usuario, por conseguir el mejor retorno fiscal en bienes colectivos. La gestión por resultados es uno de los lemas que mejor recoge el nuevo reto: no deja de interesar cómo se hacen las cosas, pero empieza a ser mucho más relevante qué se hace en bien de la comunidad. La Gestión Pública como disciplina ha afrontado estos retos reforzando la lógica gerencial, la racionalidad económica que busca eficacia y eficiencia, que comparte tres objetivos: - Asegurar la constante optimización del uso de los recursos públicos en la producción y distribución de bienes públicos. - Asegurar que el proceso de producción de bienes y servicios públicos sea transparente, equitativo y controlable. - Promover mecanismos internos para mejorar el desempeño de los dirigentes y trabajadores públicos. De acuerdo con Emery (2005), la GpR conlleva tres tipos de consideraciones: constitucionales (las constituciones regulan el uso de los fondos públicos), políticas (las autoridades deben responder de sus acciones y programas electorales, según el principio de responsabilidad en el cargo) y ciudadanas (por el principio de delegación democrática, los ciudadanos delegan en las autoridades electas la gestión de los fondos públicos). El documento articula el rol de la GpR en tres ejes: 1) mejorar el desempeño del gobierno en su proceso de creación de valor y de producción de resultados; 2) optimizar su sistema de rendición de cuentas y la transparencia; 3) implantar sistemas de dirección y gestión (asunción de responsabilidad y «derecho a gestionar» de los directivos). (Modelo abierto de gestión para resultados en el sector público, BID y CLAD, 2007, págs. 152-155 y 168.)
Contrastada con: revista.clad.org
Resumen
El Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía (IAAP, 2017) la define como el proceso de decisión de un organismo sobre dónde quiere llegar, cómo y por qué, según los recursos disponibles. Premisa: «Las políticas públicas han de estar conectadas con las personas». Ciclo completo: Plan-Evaluación ex ante-Acción-Evaluación ex post. Siete beneficios (entre ellos, orientar a lo importante y rendir cuentas) y cuatro riesgos (burocratización, publicidad, no vincularla con la evaluación, centralización).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, publicado por el Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP) en 2017, entiende por planificación estratégica «el proceso de decisión de un Organismo o Entidad de la Junta de Andalucía respecto a dónde quiere llegar, cómo y por qué, seleccionando diferentes acciones y medidas a fin de asegurar la mejor opción que permita dar respuesta a los derechos de la ciudadanía y resolver o mitigar los problemas detectados, o bien satisfacer las necesidades demandadas, atendiendo a los recursos disponibles», de manera coordinada entre las unidades afectadas y coherente con las restantes políticas públicas. Para el Manual es la herramienta más poderosa que tiene una administración para expresar sus ideas y ponerlas en práctica, y el instrumento para poner en marcha una política: no se trata solo de adaptarse al entorno, sino de crear un futuro. Su premisa fundamental es que «Las políticas públicas han de estar conectadas con las personas», y persigue un modelo común de planificación con enfoque de género, procedimiento participativo y ciclo completo: Plan-Evaluación ex ante-Acción-Evaluación ex post. Beneficios que enumera: orienta los esfuerzos hacia «lo importante»; mejora y facilita la toma de decisiones sobre políticas y presupuestos; establece metas y objetivos bien definidos; reduce la incertidumbre y la inseguridad; evita gastos innecesarios o no previstos; evalúa el compromiso político; y permite rendir cuentas. Riesgos: una excesiva burocratización que impida la flexibilidad; utilizarla como mera publicidad de la organización; no vincular la planificación con la evaluación y las propuestas de mejora; y la centralización creciente de los procesos de gestión. La planificación estratégica no garantiza por sí sola el éxito de la política pública. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 19-21.)
Contrastada con: cdn.juntadeandalucia.es
Resumen
Según el Manual del IAAP (2017), estrategia viene del griego strategos (general del ejército). En los primeros años de 1920 Harvard desarrolló una de las primeras metodologías para la empresa privada; el sector público la incorporó después, con su auge en los 90. El plan estratégico responde a tres preguntas: ¿dónde queremos llegar? (metas y fines), ¿dónde estamos? (situación de partida) y ¿qué tenemos que hacer? (objetivos, prioridades y estrategias), más el seguimiento y la evaluación. Se vincula al ciclo PDCA: Plan, Do, Check, Act.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017) recoge que el término estrategia deriva del griego strategos, que significa general del ejército: cada una de las 10 tribus griegas de la antigüedad elegía anualmente un stratego que dirigía la sociedad tribal y, con el tiempo, su trabajo incluyó un papel legislativo. En los primeros años de 1920 la escuela de administración de Harvard desarrolló un modelo político considerado una de las primeras metodologías de planificación estratégica para la empresa privada. En los últimos años de la década de los 50 el interés dejó de ser la política y la estructura organizativa y giró en torno al riesgo económico, el crecimiento industrial y el mercado. El sector público incorporó después el modelo, que tomó su mayor auge en la década de los 90, impulsado por organismos internacionales en sus programas de financiación y ayuda económica. El plan estratégico es el documento resultante de un proceso de planificación estratégica: una relación secuenciada, lógica y coherente de decisiones para alcanzar el fin que se persigue. Su estructura responde a tres preguntas: ¿dónde queremos llegar? (metas y fines), ¿dónde estamos? (problemas y oportunidades de la situación de partida) y ¿qué tenemos que hacer para conseguirlo? (objetivos, prioridades y estrategias). Finalmente se establece el sistema de seguimiento y evaluación. El proceso debe ser cíclico y buscar la mejora continua. El Manual lo relaciona con el ciclo de mejora continua o ciclo PDCA (siglas en inglés de Plan, Do, Check, Act): planificar lo que se pretende alcanzar; hacer o llevar adelante lo planeado; verificar que se ha actuado de acuerdo con lo planeado y los efectos del plan; y actuar a partir de los resultados para incorporar lo aprendido. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 21-23.)
Contrastada con: cdn.juntadeandalucia.es
Resumen
El Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017) resume la planificación en 5 pasos: meta y visión (tres o cinco años), análisis de situación, objetivos y estrategias, ejecución y evaluación. Cadena de resultados: inputs, outputs, outcomes e impactos. Primero se definen meta/misión y visión; los objetivos estratégicos son un momento clave; el seguimiento y la evaluación acompañan todo. Cinco bloques: 1 iniciación; 2 siete etapas; 3 evaluación ex ante (posible octava etapa con bloque propio); 4 caja de herramientas; 5 recursos bibliográficos y web.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017) resume «la planificación en 5 pasos»: 1. Meta y visión estratégica: hacia dónde se dirige el objeto sobre el que actúa la política pública en los próximos tres o cinco años y cuáles son los impactos esperados. 2. Análisis de situación: información del momento actual de la política, de su contexto y de los problemas, necesidades u oportunidades. 3. Objetivos y estrategias: los resultados que la administración espera alcanzar y las acciones para lograrlos. 4. Ejecución: proyectos y programas que favorezcan el logro de la meta y los objetivos; incorpora recursos (insumos) y realiza actividades y tareas que dan lugar a productos. 5. Evaluación: productos, resultados e impactos provocados por las estrategias. La cadena de resultados del Manual enlaza recursos/insumos (inputs), productos (outputs), resultados/efectos (outcomes) e impactos (impacts). Las primeras decisiones han de ser la definición de la meta/misión y de la visión estratégica; la redacción de los objetivos estratégicos es un momento clave; después se seleccionan las líneas estratégicas, y el seguimiento y la evaluación deben acompañar toda la planificación. El Manual se organiza en cinco bloques: 1, Iniciación a la planificación estratégica; 2, Etapas de un proceso de planificación estratégica (siete etapas); 3, Evaluación ex ante del plan estratégico, que podría ser una octava etapa pero recibe bloque propio por su importancia; 4, Caja de herramientas; y 5, recursos bibliográficos y en la web. Su itinerario complementa los elementos clásicos de la planificación estratégica (misión, visión, valores, objetivos y estrategias) con orientaciones operativas para la implantación y el seguimiento de las medidas y con estrategias evaluativas (evaluabilidad, evaluación de diseño y evaluación ex ante). (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 14-15 y 24-25.)
Contrastada con: cdn.juntadeandalucia.es
Resumen
El bloque 2 del Manual del IAAP (2017) ordena la elaboración del plan en siete etapas: 1 perspectiva de género, gobernanza y tareas preparatorias; 2 misión, visión y valores; 3 análisis de la situación actual; 4 objetivos y estrategias; 5 elementos para la implantación; 6 seguimiento y evaluación; 7 redacción del plan. Son secuencia de trabajo, no epígrafes. La evaluación ex ante va aparte, tras un primer borrador. Tareas preparatorias, entre otras: seleccionar políticas, analizar normativa, clarificar roles y formar equipos (al menos coordinación, redacción y expertos).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl bloque 2 del Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017) ordena la elaboración de un plan estratégico en siete etapas: 1. Perspectiva de género, gobernanza y tareas preparatorias. 2. Establecer la misión, visión y valores. 3. Análisis de la situación actual. 4. Determinación de objetivos y estrategias. 5. Elementos para la implantación del plan. 6. Seguimiento y evaluación. 7. Redacción del plan estratégico. Las etapas son la secuencia de trabajo y no los epígrafes que contendrá el plan, que se detallan en la última etapa. La evaluación ex ante, que se realiza tras un primer borrador, se trata en un bloque aparte. Entre las tareas preparatorias el Manual considera, al menos: a) identificar y seleccionar las políticas públicas y las áreas de trabajo; b) analizar la normativa y directrices que afectan al área, incluida la igualdad de género; c) clarificar los roles de cada estructura administrativa y persona; d) conformar los equipos necesarios, siendo fundamental contar al menos con los de coordinación, redacción y personas expertas; e) formar al equipo en planificación estratégica e igualdad de género; f) organizar la estructura de participación de las personas y organizaciones externas a la Consejería; g) establecer los roles de las personas facilitadoras externas. Como elementos a tener en cuenta señala: una clara voluntad de transparencia y de responsabilidad con la igualdad de género; tranquilidad para reflexionar; disponibilidad de recursos para el diagnóstico de la situación de partida y la evaluación ex ante; y la decisión, el compromiso y la voluntad de los niveles directivos. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 15, 29 y 35-36.)
Contrastada con: cdn.juntadeandalucia.es
Resumen
Según el Manual del IAAP (2017), tras el acuerdo de iniciación (del Consejo de Gobierno o del Consejo de Dirección de la Consejería responsable) se designa a la persona coordinadora, que dirige la oficina técnica (secretaría, impulso, redacción y valoración de resultados). Ejemplo de estructura: grupo coordinador (si afecta a varias unidades), oficina técnica, comisión de personas expertas externas y sociedad civil. Debe haber personas con competencias en igualdad. El IAAP asesora (preferentemente en la evaluación ex ante) y hace el informe de evaluabilidad.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017), a partir del acuerdo de iniciación, dado por el Consejo de Gobierno de la Junta de Andalucía o por el Consejo de Dirección de la Consejería responsable del plan, se designa a la persona que coordinará su elaboración (preferentemente del equipo de dirección, jefatura de servicio o equivalente, de la unidad donde se redacta). Esta persona dirige la oficina técnica del plan, que actúa como secretaría y es responsable del impulso del plan, su redacción y la valoración de los resultados. Como ejemplo de estructura organizativa, el Manual describe: 1. Grupo coordinador del plan estratégico: corresponsable de la elaboración; formado al menos por todas las unidades administrativas afectadas; se forma siempre que el plan afecte a varias unidades de la misma o de diferentes Consejerías. 2. Oficina técnica, con funciones de redacción, recogida de documentación e información y comité científico (evidencias científicas, tendencias y prospectiva). 3. Comisión de personas expertas, externas a la administración promotora, de entidades públicas y privadas. 4. Sociedad civil y ciudadanía, a través de los órganos de participación que existan. En los grupos debe haber personas con competencias en igualdad de género. El IAAP, como agente responsable del impulso de la evaluación de políticas públicas de la Junta, asesora a las Consejerías en la elaboración de planes estratégicos y en su evaluación, preferentemente ex ante. Sus funciones en la planificación estratégica son: sugerir metodología para el diagnóstico, la planificación y el sistema de evaluación; aportar técnicas y diseñar instrumentos de recogida de información; realizar informes de evaluación; asesorar la planificación; supervisar el documento de la estrategia; sugerir el sistema de evaluación; y realizar el informe de evaluabilidad. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 38-42.)
Contrastada con: cdn.juntadeandalucia.es
Resumen
El Manual del IAAP (2017) hace de la perspectiva de género y la gobernanza principios rectores del plan. Recoge el mainstreaming del Consejo de Europa (1998) y la Ley 12/2007. Gobernanza: toma de decisiones conjunta de actores públicos y privados, con seis características (abierta, integradora, procedimiento predefinido y consensuado, procesal, adaptativa e interactiva). Principios de la Comisión Europea (25-7-2001): apertura, participación, responsabilidad, eficacia y coherencia. Instrumentos: conferencia de consenso, jurados ciudadanos (15 a 18 personas al azar, cuatro o cinco días).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017) sitúa la perspectiva de género y la gobernanza como principios rectores del plan. Recoge la definición de transversalidad o mainstreaming de género del Consejo de Europa (1998): «la (re)organización, mejora, desarrollo y evaluación de los procesos políticos para incorporar, por parte de los actores involucrados normalmente en dichos procesos, una perspectiva de igualdad de género en todos los niveles y fases de todas las políticas». Cita el artículo 15 de la Ley Orgánica 3/2007 y los artículos 3 y 5 de la Ley 12/2007 para la Promoción de la Igualdad de Género en Andalucía, cuyo artículo 3 define la transversalidad como «el instrumento para integrar la perspectiva de género en el ejercicio de las competencias de las distintas políticas y acciones públicas, desde la consideración sistemática de la igualdad de género». Según el Manual, la responsabilidad con la igualdad da políticas más precisas, más eficaces, más inclusivas y alineadas con los objetivos generales de igualdad. Entiende por gobernanza el proceso de toma de decisiones que se ejerce en conjunto por actores públicos y privados involucrados en la gestión de políticas públicas, y le atribuye seis características: abierta, integradora, con un procedimiento predefinido y consensuado, procesal, adaptativa e interactiva. Recoge además los cinco principios de la gobernanza de la Comunicación de la Comisión Europea de 25 de julio de 2001: apertura, participación, responsabilidad, eficacia y coherencia. Entre los instrumentos de participación ciudadana cita la conferencia de consenso, desarrollada en Dinamarca, y los jurados ciudadanos, grupos de entre 15 y 18 personas seleccionadas al azar que se reúnen durante cuatro o cinco días para examinar un asunto de importancia pública; y otros como el banco de ideas, la audiencia pública ciudadana o los paneles ciudadanos. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 29-37.)
Contrastada con: cdn.juntadeandalucia.es
Resumen
Según el Manual del IAAP (2017), la misión se refiere al sujeto (lo que hace la administración), la visión al objeto (lo que se espera que ocurra) y los valores orientan las decisiones. Misión: naturaleza de los servicios; tres elementos (propósito, ámbito de actuación y personas destinatarias); se redacta en presente; se recomienda un grupo de cuatro o cinco personas y lluvia de ideas. Visión: imagen guía del éxito, en tiempo futuro, reto a medio y largo plazo; ambiciosa y realista, creíble, flexible y motivadora. Valores: no más de 5 o 6, comprensibles y que resistan el paso del tiempo.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017), el primer nivel de planificación estratégica es la delimitación clara y consciente del motivo de la intervención. La misión se refiere al sujeto (lo que se espera que haga la administración responsable), la visión al objeto de la planificación (lo que se espera que ocurra) y los valores orientan la toma de decisiones. Misión. Describe la naturaleza de los servicios de la administración responsable de la política pública. Se formula con tres elementos: propósito (qué trata de cumplir la política, centrado en el resultado esperado), ámbito de actuación (actuaciones y estrategias) y personas destinatarias o usuarias. Errores más comunes: definirla como la oferta de servicios, confundirla con la visión (se recomienda el tiempo presente) y una redacción confusa, muy técnica o repetitiva. Características: clara, concisa, representativa, realista, adaptable, participada, abierta al futuro y motivadora. Para declararla se recomienda un grupo de cuatro o cinco personas y la técnica de lluvia de ideas (brainstorming). Visión. Es la descripción de la imagen futura que una política pública pretende desarrollar sobre la realidad en la que actúa: una imagen guía del éxito, redactada en tiempo futuro, que refleja esperanzas y aspiraciones que la administración transforma en reto a medio y largo plazo. Características: definir la meta a perseguir; equilibrio entre lo ambicioso y lo realista; posible y creíble; flexible y susceptible de cambios; motivadora. Valores. Orientan cómo actuar en la toma de decisiones y describen la posición y los límites de la administración. Se recomienda seleccionar no más de 5 o 6, definirlos de manera comprensible y mantener solo los que puedan resistir el paso del tiempo. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 43-48.)
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Resumen
Según el Manual del IAAP (2017), el diagnóstico debe orientarse a la intervención, ser participativo y admitir reformular misión o visión. Los indicadores de contexto van desagregados por sexo (los publica, entre otros, el IECA). La línea de base fija la situación de partida, cuantitativa o cualitativa. Técnicas: entrevistas, cuestionarios, grupos focales y Delphi. Rubery y Fagan (2000): participación, recursos, valores y usos sociales, y derechos. DAFO: fortalezas y debilidades (internos), oportunidades y amenazas (externos).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017), tras fijar la meta hay que diagnosticar la situación actual. Criterios: que esté orientado a la intervención, identificando problemas y necesidades; evitar una ingente cantidad de datos poco relevantes; hacerlo de manera participativa; y aceptar que sus conclusiones aconsejen reformular la misión o la visión. La información incluye: datos de partida (revisión bibliográfica, marco legal, planes y programas relacionados y análisis de implicados o stakeholders); datos complementarios; análisis de factores internos y externos; selección y definición de problemas; y análisis de las desigualdades entre mujeres y hombres. Los indicadores de contexto informan de condiciones socioeconómicas, demográficas, sanitarias, sociales o educativas, deben ir desagregados por sexo y los publican, entre otros, el Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía (IECA). La línea de base describe la situación de partida para compararla con mediciones posteriores; permite establecer la situación inicial, servir de punto de comparación para futuras evaluaciones de resultados e impacto, corroborar los datos del diagnóstico y reformular los objetivos. Puede ser cuantitativa (lo más frecuente) o cualitativa. Para recabar datos de personas implicadas propone entrevistas, cuestionarios, grupos focales y método Delphi. Las desigualdades de género se analizan en cuatro dimensiones según Rubery y Fagan (2000): participación, recursos, valores y usos sociales, y derechos. Para los factores internos y externos recomienda el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), una matriz dos por dos que conjuga las fortalezas y debilidades (factores internos) con las oportunidades y amenazas del entorno (factores externos). (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 49-54 y 132.)
Contrastada con: cdn.juntadeandalucia.es
Resumen
Según el Manual del IAAP (2017), un problema es público cuando trasciende lo privado y afecta al bienestar social, el medio ambiente, la armonía social o la existencia de la comunidad. Con sus causas y efectos se forma el árbol de problemas. La administración interviene en cinco supuestos (umbral superado, peculiaridad, importancia global, legitimidad, relevancia social). Necesidad: diferencia entre lo que existe y lo deseable. Bradshaw (1972): normativa (expertos), sentida (percepción de la población), expresada (demanda de servicios) y comparativa. El EML lo concibió la USAID en 1969.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017), cuando un problema trasciende el ámbito privado y afecta negativamente al bienestar social, el medio ambiente, la armonía social o incluso la existencia de la comunidad, pasa a ser un problema público; las políticas públicas son actuaciones tendentes a resolver o mitigar los problemas públicos. Todo problema tiene que estar conectado a una solución. El problema central debe ser concreto, abordable, importante para los actores implicados y necesario para el conjunto de la sociedad; se seleccionan muy pocos y se analizan sus efectos y sus causas, que organizados en un esquema forman el «árbol de problemas». La administración pública intervendrá cuando el problema: 1) supera el umbral esperado; 2) adquiere características peculiares respecto de un problema más general; 3) adquiere importancia global; 4) afecta a la legitimidad del poder público; 5) conecta con valores o situaciones de importante relevancia social en ese momento. Una necesidad es la diferencia entre lo que existe y lo que es deseable: una carencia que debe ser satisfecha. Cuando una situación se valora como inaceptable, se considera un problema. Bradshaw, en 1972, estableció 4 tipos de necesidades: - Normativa: la que definen las personas expertas, profesionales o administradoras en relación con una norma deseable u óptima. - Sentida: la percepción de la población sobre sus problemas o los servicios que desea. - Expresada: equivale a la demanda de servicios o prestaciones; la necesidad sentida que finaliza en una búsqueda de servicios. - Comparativa: la que una persona o grupo debería tener porque presenta las mismas características que otro al que se ha identificado una necesidad. El Manual cita también el Enfoque de Marco Lógico (EML), concebido en 1969 por la USAID (Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) como herramienta analítica para la planificación estratégica orientada mediante objetivos. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 55-59.)
Contrastada con: cdn.juntadeandalucia.es
Resumen
Para el Manual del IAAP (2017), los objetivos estratégicos son los resultados que la administración espera alcanzar para cumplir la misión y acercarse a la visión, en un plazo determinado; surgen de reformular en positivo un problema. Se ordenan en jerarquía: arriba los generales, contextuales y a largo plazo; abajo los concretos y a corto plazo. Al redactarlos han de recoger acción en infinitivo, variable estratégica, medida, población objetivo, ámbito espacial y tiempo. Deben ser SMART (Doran, 1981): específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017), los objetivos estratégicos son los resultados que la administración espera alcanzar para cumplir la misión y acercarse a la visión; expresan un estado deseable que se espera alcanzar en un plazo determinado. Existe una jerarquía: el nivel superior lo forman los objetivos más generales, contextuales y a largo plazo; el inferior, los más concretos y a corto plazo. El objetivo estratégico surge de la reformulación en positivo de un problema. Para redactarlos, además de que sean factibles y en número muy reducido, deben referirse a: a) acción a desarrollar, en infinitivo (¿qué se va a hacer?); b) variable estratégica (objeto de la intervención); c) medible (¿cuánto?); d) población objetivo (¿para quién?); e) ámbito espacial (¿dónde?); f) tiempo de aplicación (¿cuándo?). Ejemplo del Manual: «Reducir el abandono escolar temprano por debajo del 10% de las personas entre 18 y 24 años de edad, en España, para 2020». Recomienda comprobar que el objetivo es SMART, acrónimo de los 5 elementos que sustentan su construcción, cuyo uso se debe a George T. Doran, que los publicó en 1981. El Modelo de Dirección por Objetivos de las Universidades Públicas Andaluzas (2024) desarrolla las siglas como objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales. Entre los aspectos a tener en cuenta, el Manual señala que los objetivos se relacionan con las necesidades detectadas, indican los compromisos de los poderes públicos, son coherentes entre sí y con las políticas transversales, se expresan con precisión, nacen de la participación, evidencian el compromiso con la igualdad de género, evitan la utopía y no deben ser demasiados. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 62-64; Modelo de Dirección por Objetivos de las Universidades Públicas Andaluzas, 2024, pág. 3.)
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Resumen
Para el Manual del IAAP (2017), las estrategias son las líneas de acción para alcanzar los objetivos (responden a ¿cómo?). El análisis CAME, aplicado al DAFO, da cuatro tipos: corregir debilidades con oportunidades (reorientación), afrontar amenazas sin dejar crecer debilidades (supervivencia), mantener fortalezas afrontando amenazas (defensivas) y explotar oportunidades con fortalezas (ofensivas). La matriz de Almansa (1999) cruza demandas y capacidades: irresponsable, óptimo, pésimo y basado en capacidades.
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Crea tu cuenta gratis para verlasPara el Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017), las estrategias son las líneas de acción propuestas para alcanzar los objetivos de la política pública: los caminos, vías o enfoques para su logro, que responden a la pregunta ¿cómo? Criterios para priorizarlas: que sean adecuadas a la misión y a los valores, el impacto en las personas destinatarias, el coste y el plazo, y los riesgos. El análisis CAME (Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar) se aplica a los resultados del DAFO y da cuatro tipos de estrategias: - Corregir las debilidades aprovechando las oportunidades: estrategias de reorientación. - Afrontar las amenazas no dejando crecer las debilidades: estrategias de supervivencia. - Mantener las fortalezas afrontando las amenazas: estrategias defensivas. - Explotar las oportunidades aprovechando las fortalezas: estrategias ofensivas. La matriz de posiciones de Almansa (F. Almansa, 1999) relaciona las demandas de las personas beneficiarias con las capacidades de la organización y da cuatro posicionamientos: irresponsable (se responde a cualquier necesidad sin experiencia ni capacidades), óptimo (servicios ajustados a las prioridades de los beneficiarios y con capacidades adecuadas), pésimo (ni se responde a las necesidades ni la organización está preparada) y basado en capacidades (servicios de elevada calidad que no satisfacen las necesidades fundamentales). Si se usan los árboles de problemas y de objetivos, se seleccionan los objetivos que quedan dentro y fuera del plan, se agrupan los de la misma naturaleza en una estrategia y se determina su alcance con el «Análisis de alternativas», mediante la «Matriz de selección de alternativas», con criterios como viabilidad, recursos humanos y materiales, tiempo, riesgo, pertinencia, impactos esperados y personas beneficiarias (cobertura). (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 66-70 y 133-134.)
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La Herramienta 12 del Manual del IAAP (2017) transforma problemas en objetivos. En el árbol de problemas, el problema central es el tronco, las causas las raíces y las consecuencias las ramas; solo hay un problema central. En el árbol de objetivos, el problema central pasa a objetivo general, las causas a objetivos específicos y medidas, y las consecuencias forman parte de los objetivos estratégicos. Bastan dos o tres niveles; técnicas afines: 5 porqués (Toyota), Ishikawa y mapas conceptuales.
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Crea tu cuenta gratis para verlasLa Herramienta 12 del Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017) permite analizar los problemas detectados y transformarlos en positivo en objetivos. En el árbol de problemas, el problema central es el tronco, sus causas las raíces y sus consecuencias las ramas; en un árbol solo se aborda un problema central, mientras que causas y efectos serán varios y a varios niveles. Pasos: 1) identificación de los principales problemas; 2) identificación del problema central, en ciclos de ensayo-error; 3) análisis de las causas; 4) análisis de consecuencias; 5) análisis de coherencia del árbol. En el árbol de objetivos, el problema central se transforma en el objetivo general del plan; las causas, en los objetivos específicos y en las medidas; y las consecuencias forman parte de los objetivos estratégicos. No es una mera transcripción en positivo: dos problemas pueden cubrirse con un solo objetivo y puede haber problemas sin solución o externos. Pasos: 1) identificación del objetivo general, reversión del problema central, con las reglas SMART; 2) análisis de los medios: los objetivos específicos salen de los primeros niveles de causas y las medidas de las últimas causas detectadas; 3) identificación de los objetivos estratégicos a partir de las consecuencias; 4) análisis de coherencia. Las causas no abordables por el plan se tienen en cuenta como hipótesis o condicionantes. Se recomienda hacerlo de forma participativa, con una persona que actúe de guía neutral, y no perderse en profundidades: para un plan estratégico bastan dos o tres niveles de desagregación. Como técnicas afines cita los «5 porqués», desarrollada por Toyota, el diagrama de Ishikawa o de raspa (Fishbone) y los mapas conceptuales. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 140-146.)
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La Matriz de Marco Lógico (Herramienta 13 del Manual del IAAP, 2017) planifica objetivos y medidas y construye su lógica; forma parte del Enfoque del Marco Lógico. Lógica vertical: la de la intervención, la causalidad entre medidas, resultados y objetivos (los resultados son productos de las medidas, no otro nivel). Lógica horizontal: la medida de efectos y recursos. Columnas: lógica, indicadores, fuentes de verificación e hipótesis; filas: objetivo general, específico, resultados y medidas.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún la Herramienta 13 del Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017), la Matriz de Marco Lógico apoya la planificación estructurada de los niveles de programación de un plan (esencialmente objetivos y medidas) construyendo a la vez su lógica. Forma parte del Enfoque del Marco Lógico y es más útil junto con los árboles de problemas y de objetivos. Se basa en dos lógicas: - Lógica vertical: es la lógica de la intervención, la relación de causalidad entre los componentes de la programación: si se toman determinadas medidas y estas alcanzan unos resultados, se alcanzarán los objetivos, teniendo en cuenta los condicionantes. Los resultados son los productos de las medidas, no un nivel más de la programación. - Lógica horizontal: representa la medida de los efectos y de los recursos; determina los recursos necesarios para las medidas y la forma de medir la consecución de resultados y objetivos. En la matriz del Manual, las columnas son: lógica del plan o de la intervención, indicadores de resultados, fuentes de verificación e hipótesis o supuestos; las filas, objetivo general, objetivo específico, resultados y medidas (para las medidas se indican medios y presupuesto), más los condicionantes previos para la puesta en marcha del plan. En el ejemplo del Manual, las columnas se rotulan resumen narrativo de objetivos, indicadores verificables objetivamente, fuentes de verificación e hipótesis (supuestos), y los niveles, objetivo general (FIN), objetivo específico (PROPÓSITO), resultados (COMPONENTES) y actividades. Como metodología más cercana cita la Teoría del Cambio de Weiss (Teoría del programa y Teoría de la implementación); como alternativas en cooperación al desarrollo, el Mapeo de Alcances, la Matriz de Cambio Social, la Gestión para Resultados de Desarrollo y la Gestión Sistémica de Proyectos. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 149-154.)
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Resumen
Según el Manual del IAAP (2017), implantar el plan exige metas, medios y cronograma. Tres pasos: 1) líneas estratégicas, programas, objetivos y medidas (cada estrategia es una línea con uno o más programas; cada programa tiene una meta); 2) participación y mejora; 3) responsables, recursos y plazos. La matriz impacto/dificultad temporaliza: impacto = beneficio y alcance; dificultad = coste y complejidad. Para ajustar objetivos: ampliar plazos, reducir alcance, reasignar y buscar recursos.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017), para desarrollar las estrategias es necesario conocer el nivel esperado (las metas), los medios disponibles (estructura organizativa y recursos humanos, materiales y económicos) y en qué tiempo se va a realizar (el cronograma); todos estos elementos conforman la implantación del plan estratégico. Para cada estrategia se definen las líneas estratégicas y los programas que la desarrollan. El procedimiento tiene tres pasos: - Paso 1. Determinar las líneas estratégicas, los programas, los objetivos y las medidas. Cada estrategia conforma una línea estratégica, que puede contener uno o más programas, propuestas que concentran los esfuerzos y los recursos; cada programa cuenta con una meta (el objetivo vinculado a la línea), y las medidas son las acciones facilitadoras de esa meta. - Paso 2. Participación y mejora de los programas. - Paso 3. Fijación de responsables, recursos y plazos: medios materiales y humanos, nombramiento de la persona responsable del programa y cronograma. La matriz de impacto/dificultad ofrece un mapa para temporalizar líneas y programas: el impacto se mide por el beneficio (grado de resultado esperado) y el alcance (tamaño e importancia de los beneficiarios); la dificultad, por el coste y la complejidad. Para adecuar los objetivos a las posibilidades reales de la administración el Manual propone ampliar el marco temporal, reducir el alcance de los objetivos, reasignar recursos a programas de alta prioridad y buscar nuevos recursos. Su formato de ficha de programa recoge, entre otros datos: código y nombre, línea estratégica, objetivos (estratégico y general), descripción, medidas y acciones, población afectada, implicados en la implementación, indicadores (de resultados, de realización y de impacto), presupuesto y financiación. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 71-74 y 163.)
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Resumen
El Manual del IAAP (2017) pide incluir en el plan tareas de seguimiento y de evaluación. Funciones de la evaluación: aprendizaje, información para decidir y corregir, validar resultados intermedios y, al final, medir el éxito y rendir cuentas. Momentos: evaluabilidad y ex ante (antes de implantar), intermedia (durante) y ex post (al final: resultados, impacto y sostenibilidad). Informes: previo de evaluabilidad (IPE), ex ante, periódico de seguimiento y de evaluación final.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017), el plan debe incorporar: A) tareas de seguimiento de la ejecución y evaluación intermedia, para detectar desviaciones y corregirlas; y B) tareas de valoración de la consecución de los objetivos y evaluación intermedia y final de los resultados. Funciones básicas de la evaluación: servir de instrumento de aprendizaje; proporcionar información para tomar decisiones y corregir desviaciones; validar durante la implementación los resultados intermedios; y, al final, determinar el alcance del éxito y permitir rendir cuentas. Se designa una comisión u órgano responsable del seguimiento y evaluación, que puede ser la misma oficina técnica; entre sus funciones están recopilar la información del sistema de indicadores, verificar cómo el plan es responsable con la igualdad de género, proponer modificaciones y realizar las memorias anuales de seguimiento y los informes de evaluación. Momentos: evaluabilidad (antes de la implantación, valora si el plan puede ser evaluado); evaluación ex ante (antes de la implantación, valora la adecuación del plan, su diseño, la suficiencia de medios y los impactos esperados); evaluación intermedia (durante la implementación, sirve de seguimiento y evalúa realizaciones y resultados intermedios); y evaluación ex post (una vez finalizada, valora los resultados y determina el impacto y la sostenibilidad). Informes: informe previo de evaluabilidad (IPE), que valora si el plan cuenta con garantías técnicas para ser evaluado (diagnóstico claro, objetivos evaluables, lógica interna y sistema de indicadores y fuentes); informe de evaluación ex ante; informe periódico de seguimiento; e informe de evaluación final, cuyo propósito principal es rendir cuentas y obtener conclusiones para reformular la política. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 75-79.)
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Resumen
El Manual del IAAP (2017) diseña la evaluación en seis pasos: objeto y tipo, necesidades informativas de los implicados, preguntas (que valoran, no indagan), criterios, indicadores (uno al menos por pregunta) y recogida de información. Criterios ex ante: pertinencia, coherencia interna y externa, viabilidad, cobertura prevista y participación; ex post: eficacia, eficiencia, impacto, replicabilidad y cobertura real. Indicadores (CREMA, Schiavo-Campo, 1999): de contexto, de resultado y de realización.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017) propone seis pasos para diseñar la evaluación: 1) determinar el objeto y el tipo de evaluación; 2) concretar las necesidades informativas de las personas y agentes implicados (stakeholders); 3) elaborar las preguntas de evaluación, que siempre deben valorar algo (no indagar); 4) vincular las preguntas a criterios; 5) formular los indicadores, al menos uno por pregunta; 6) diseñar la recogida de información, de fuentes primarias o secundarias. Con ello puede elaborarse una matriz de evaluación (dimensión o criterio, pregunta, aspecto que define la pregunta, indicadores, técnicas y fuentes). Criterios habituales ex ante: pertinencia, coherencia interna, coherencia externa, viabilidad, cobertura prevista y participación. Criterios ex post: eficacia, eficiencia, impacto, replicabilidad y cobertura real. Un indicador es una medida, un número, un hecho, una opinión: traduce los objetivos y las líneas estratégicas a términos medibles. Salvatore Schiavo-Campo estableció en 1999 el criterio CREMA para calificar los indicadores; el Manual describe: claro (preciso e inequívoco), relevante (apropiado y que mida aspectos importantes), económico (el método más práctico y económico) y medible (abierto a una evaluación independiente). Clasificación de indicadores (los referidos a personas, desagregados por sexo): - De contexto, vinculados a los objetivos estratégicos: informan de la situación de partida. - De resultado: miden si se han conseguido los objetivos generales y específicos de líneas y programas; efectos directos e inmediatos. - De realización: miden el progreso en la ejecución de las medidas y actuaciones; su valor inicial es cero. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 80-84.)
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Resumen
Según el Manual del IAAP (2017), el plan estratégico es una guía para la acción que recoge todas las etapas. Lo redacta una persona o un equipo muy reducido; luego circula en consulta pública, se valora con una evaluación ex ante y se redacta la versión definitiva. Su nombre incluye el sector beneficiario y las fechas. Diez apartados: presentación, introducción, gobernanza, misión-visión-valores, análisis de situación, diagnóstico, objetivos, líneas, programas y seguimiento y evaluación.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017), el proceso culmina con la elaboración del documento que recoge los resultados de todas las etapas: el plan estratégico es una guía para la acción. A diferencia de etapas anteriores, en las que era imprescindible la participación, la redacción debe encargarse a una persona o a un equipo muy reducido. Una vez elaborado, el plan vuelve a circular para ser revisado y recoger opiniones (consulta pública); después se valora mediante una evaluación ex ante y se redacta la versión definitiva. Estructura del documento que propone (la denominación debe incluir el sector beneficiario y las fechas de implementación): 1. Presentación, habitualmente a cargo de la persona máxima responsable. 2. Introducción, con un breve resumen ejecutivo. 3. Gobernanza de formulación de la estrategia. 4. Misión, visión y valores. 5. Análisis de la situación actual, de forma sintética: datos de contexto, tendencias, personas destinatarias y situación de la administración. 6. Diagnóstico: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades; problemas y necesidades, incluidas las brechas de género. 7. Objetivos estratégicos. 8. Líneas estratégicas para el logro de objetivos. 9. Programas: objetivos, medidas y acciones, recursos, presupuesto, cronograma general y estructura organizativa. 10. Seguimiento y evaluación. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 85-88.)
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Resumen
El bloque 3 del Manual del IAAP (2017) exige evaluar antes de implementar, con un equipo mixto. La evaluabilidad verifica la información, recorre la lógica de abajo hacia arriba y busca garantizar que se podrán medir resultados y rendir cuentas. La ex ante mejora el diseño y tiene tres tipos: de necesidades/contexto, de diseño/planificación (técnica principal: análisis de la lógica de la intervención) y de impacto esperado (con estudio contrafactual: grupo de tratamiento y de control).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl bloque 3 del Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017) parte de que es necesario evaluar antes de implementar cualquier plan estratégico; remite a la «Guía de evaluabilidad» y la «Guía de evaluación ex ante» del IAAP y recomienda un equipo mixto, con personal interno y externo. Características de la evaluabilidad: verifica la existencia de la información necesaria; recorre la lógica de la intervención de abajo hacia arriba; informa de la pertinencia y coherencia del plan; permite valorar la adecuación de los recursos para la evaluación; y generaliza un sistema de evaluación relativamente ágil. Su principal objetivo es garantizar que podrán medirse los resultados y rendir cuentas. La evaluación ex ante se realiza antes de ejecutar el plan, para mejorar su diseño y adecuarlo a las necesidades. Distingue tres tipos de evaluaciones previas: - De necesidades/contexto, durante el estudio de la situación de partida (indicadores de contexto, línea de base, DAFO-CAME, árbol de problemas, priorización de necesidades). - De diseño/planificación: diseño, coherencia y aplicabilidad del plan; su técnica principal es el análisis de la lógica de la intervención, detectando la teoría del cambio implícita. - De impacto esperado/potencial: estima los valores esperados de los indicadores de contexto «si no se realiza el plan estratégico», con indicadores de contexto, línea de base y estudio contrafactual. El contrafactual (Herramienta 15) estima lo que habría pasado sin la intervención comparando un grupo de tratamiento y un grupo de control. Se estima por métodos experimentales (asignación aleatoria) o no experimentales con herramientas estadísticas (matching o emparejamiento), y el Manual cita también el método de diferencias en diferencias. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 91-97 y 160-162.)
Contrastada con: cdn.juntadeandalucia.es
Resumen
Según la Guía PM² v3.1, un proyecto es una estructura organizacional temporal para crear un producto o servicio singular (entregable) con restricciones de tiempo, coste y calidad. Rasgos: temporal, singular, resultado y restricciones. Termina cuando se cumplen los objetivos de alcance y se aceptan los entregables. Entregable (cambio), resultado y beneficio (mejora medible) se distinguen; resultados y beneficios suelen llegar tras el cierre. Las operaciones son las actividades cotidianas.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún la Guía de la Metodología de Gestión de Proyectos PM² v3.1 de la Comisión Europea, un proyecto es «una estructura organizacional temporal establecida para crear un producto o servicio singular (entregable) con ciertas restricciones tales como tiempo, coste y calidad». Temporal significa que tiene un inicio y un final bien definidos; entregable singular, que el producto o servicio no se ha creado antes, con un cierto grado de originalidad. El entregable puede ser un producto o un servicio. Las características clave son: temporal, singular, resultado (producto o servicio) y restricciones (cronograma, presupuesto, calidad). Un proyecto exitoso termina cuando sus objetivos de alcance se han cumplido y todos los entregables han sido producidos y aceptados por el cliente; los entregables se transfieren y el equipo se disuelve. La guía distingue: los entregables son productos o servicios que introducen algo novedoso (un cambio); este cambio da lugar a un resultado; y los beneficios son las mejoras medibles que se derivan de ese resultado. Los resultados y beneficios a menudo se obtienen tras el cierre del proyecto. Los proyectos son temporales; las operaciones comprenden las actividades cotidianas que una organización lleva a cabo para ofrecer sus servicios o productos. Un proyecto ha derivado al modo operaciones cuando sus principales entregables se han producido y aceptado, el producto está en uso, se da soporte a los usuarios, se realizan actividades de mantenimiento y se implementan pequeñas actualizaciones. Los proyectos pueden iniciarse, entre otras razones, en respuesta a la solicitud de un cliente, a una demanda del mercado, a un cambio de la legislación o a una auditoría, o para hacer uso de una nueva tecnología. (Guía de la Metodología de Gestión de Proyectos PM² v3.1, Comisión Europea, 2024, págs. 5-6 y 8.)
Contrastada con: op.europa.eu
Resumen
La Guía PM² v3.1 define la gestión de proyectos como planificar, organizar, obtener, supervisar y gestionar recursos y trabajo para lograr los objetivos con eficacia y eficiencia. Programa: proyectos interdependientes coordinados para beneficios estratégicos; el Director de Programas no gestiona cada proyecto. Cartera: proyectos, programas y actividades agrupados para controlar recursos, no necesariamente interdependientes; nivel superior. Estructuras: funcional, orientada a proyectos y matricial.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasLa Guía de la Metodología PM² v3.1 (Comisión Europea) describe la gestión de proyectos como el conjunto de actividades de planificación, organización, obtención, supervisión y gestión de los recursos y el trabajo necesarios para alcanzar las metas y objetivos específicos de los proyectos de manera eficaz y eficiente. Un programa es un conjunto de proyectos y actividades relacionadas, gestionadas de manera coordinada, para alcanzar objetivos y beneficios estratégicos que no podrían lograrse gestionándolos individualmente; sus proyectos contribuyen al objetivo común y son interdependientes. La gestión de programas es diferente de la multi-gestión de proyectos: el Director de Programas coordina los esfuerzos entre proyectos, pero no gestiona directamente los proyectos individuales. Una cartera de proyectos es un conjunto de proyectos, programas y otras actividades que se agrupan para un mejor control de los recursos y una gestión eficaz en términos de objetivos estratégicos; sus componentes no son necesariamente interdependientes. Las carteras son de nivel superior a programas y proyectos: en ellas se toman las decisiones de inversión, se asignan los recursos y se identifican las prioridades. El proceso de gestión de carteras PM² se organiza en cuatro grupos: definición del marco general de la cartera, composición de la cartera, realización de la cartera y gestión de las partes interesadas y comunicación. Una Oficina de Soporte a Proyectos (OSP) es un cuerpo organizacional que presta servicios de apoyo a la gestión de los proyectos; no todas las organizaciones disponen de ella. La guía distingue tres estructuras para organizar los proyectos: funcional (el Director de Proyecto tiene una autoridad limitada), orientada a proyectos (todo el trabajo se organiza en organizaciones temporales de proyectos) y matricial (estructura mixta, clasificada en débil, equilibrada o fuerte). (Guía de la Metodología de Gestión de Proyectos PM² v3.1, Comisión Europea, 2024, págs. 7-9 y 108.)
Contrastada con: op.europa.eu
Resumen
PM² es la metodología de gestión de proyectos de la Comisión Europea, aplicable a cualquier organización (Open PM²). Cuatro pilares: gobernanza, ciclo de vida, procesos y artefactos, más el Enfoque PM². Cuatro fases secuenciales: Inicio, Planificación, Ejecución (la de más recursos) y Cierre; el Seguimiento y Control abarca todo el ciclo. Tres puertas: LpP (fin del Inicio), LpE (fin de la Planificación) y LpC (fin de la Ejecución). Un proyecto PM² dura más de 4-5 semanas e implica a más de 2-3 personas.
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Crea tu cuenta gratis para verlasPM² es una metodología de gestión de proyectos desarrollada por la Comisión Europea, creada para las necesidades de las instituciones de la Unión Europea pero aplicable a cualquier organización; la iniciativa Open PM² da acceso abierto a sus publicaciones. Según su guía v3.1, se apoya en cuatro pilares (la «Casa de PM²»): un modelo de gobernanza (roles y responsabilidades), un ciclo de vida (las fases), un conjunto de procesos y un conjunto de artefactos (plantillas y guías). Lo refuerza el Enfoque PM², conjunto de actitudes y comportamientos. El ciclo de vida tiene cuatro fases, secuenciales y no solapadas: 1. Inicio: define los resultados deseados, crea un Caso de Negocio y define el alcance. 2. Planificación: asigna el Equipo Central del Proyecto, desarrolla el alcance y planifica el trabajo. 3. Ejecución: coordina la ejecución de los planes y produce los entregables; es la que implica más recursos. 4. Cierre: coordina la aceptación formal, informa del desempeño, captura las Lecciones Aprendidas y cierra el proyecto administrativamente. El Seguimiento y Control se realiza a lo largo de todo el ciclo: el seguimiento es la medición continua y la evaluación del progreso frente a los planes; el control, la toma de acciones correctivas frente a desviaciones, incidencias y riesgos. Las tres puertas de fase son LpP (Listo para Planificación), al final del Inicio; LpE (Listo para Ejecución), al final de la Planificación; y LpC (Listo para Cierre), al final de la Ejecución. Agentes clave: en el Inicio, el Propietario del Proyecto; en la Planificación, el Director de Proyecto; en la Ejecución, el Equipo Central del Proyecto; el Cierre lo lideran las partes interesadas. Un proyecto PM² dura más de 4-5 semanas e involucra a más de 2-3 personas, entre otras características. (Guía de la Metodología de Gestión de Proyectos PM² v3.1, Comisión Europea, 2024, págs. 1-2 y 13-18.)
Contrastada con: op.europa.eu
Resumen
Según la Guía PM² v3.1, en el Inicio se crean la Solicitud de Inicio de Proyecto (cualquiera puede presentarla), el Caso de Negocio (lo redacta el Responsable de Negocio; incluye DAFO y coste-beneficio) y el Acta de Constitución (la completa el Director de Proyecto). Se abren los registros de Riesgos, Incidencias y Decisiones. Si no se aprueban en LpP, se pasa al Cierre. La Planificación crea el Manual del Proyecto, el Plan de Trabajo y otros planes; el Comité de Dirección decide pasar a Ejecución.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún la Guía de la Metodología PM² v3.1 (Comisión Europea), en la Fase de Inicio se crean tres artefactos clave: - Solicitud de Inicio de Proyecto: punto de partida que formaliza el arranque; recoge el problema, necesidad u oportunidad y los resultados esperados. Cualquier persona puede presentarla. - Caso de Negocio: muestra el razonamiento del proyecto, su alineación con los objetivos estratégicos, la justificación de la inversión y las necesidades presupuestarias. Lo redacta el Responsable de Negocio, es un documento vivo e incluye, entre otros, un análisis DAFO de varias soluciones y un análisis coste-beneficio. - Acta de Constitución del Proyecto: define los objetivos (alcance, plazo, costes, calidad), los requisitos de alto nivel, riesgos y restricciones, hitos y entregables, y da la línea de base para medir el progreso; completarla es responsabilidad del Director de Proyecto. También se establecen los registros de Riesgos, de Incidencias y de Decisiones; el Registro de Cambios suele establecerse en la Planificación. Si el Caso de Negocio o el Acta no se aprueban en la puerta LpP, el proyecto pasa directamente a la Fase de Cierre. La Fase de Planificación comienza con la Reunión de Inicio de Planificación y en ella se crean la mayoría de los artefactos: el Manual del Proyecto (enfoque de gestión), el Plan de Trabajo del Proyecto (desglose del trabajo, esfuerzo y costes, cronograma), la Matriz de Partes Interesadas y otros planes, como el Plan de Gestión de las Comunicaciones, el Plan de Transición y el Plan de Implementación en el Negocio. Una vez acordado, el Plan de Trabajo se establece como línea de base. El paso a la Ejecución lo decide el Comité de Dirección del Proyecto. (Guía de la Metodología de Gestión de Proyectos PM² v3.1, Comisión Europea, 2024, págs. 14-15 y 31-40.)
Contrastada con: op.europa.eu
Resumen
La Guía PM² v3.1 organiza el proyecto en capas: Gobernanza, Rectora, Dirección (Propietario del Proyecto y Proveedor de Soluciones), Gestión (Responsable de Negocio y Director de Proyecto) y Ejecución (Grupo de Implementación en el Negocio y Equipo Central). El OGP aprueba y financia; el Comité de Dirección, presidido por el PP, es el principal órgano de decisión. La tabla RASCI distingue Responsable, Aprobador (uno solo por tarea), Soporte, Consultado e Informado.
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Crea tu cuenta gratis para verlasLa Guía de la Metodología PM² v3.1 (Comisión Europea) organiza el proyecto en capas: - Gobernanza: determina la visión y la estrategia de la organización; define prioridades, decisiones de inversión y asignación de recursos. - Rectora: da dirección y orientación general e informa al Órgano de Gobernanza Pertinente (OGP). - Dirección: abandera el proyecto y se apropia del Caso de Negocio; roles de Propietario del Proyecto (PP) y Proveedor de Soluciones (PS). - Gestión: el día a día; roles de Responsable de Negocio (RN) y Director de Proyecto (DP). - Ejecución: produce los entregables; Grupo de Implementación en el Negocio (GIN) y Equipo Central del Proyecto (ECP). El OGP es responsable de la planificación estratégica y la gestión de carteras y tiene autoridad para aprobar y financiar un proyecto. El Comité de Dirección del Proyecto (CDP), compuesto al menos por los cuatro roles de las capas de Dirección y Gestión y presidido por el PP, es el principal órgano de decisión y de resolución de incidencias. El PP es el cliente del proyecto y responsable último de su éxito; el PS asume la responsabilidad global sobre los entregables y nombra al DP; el RN representa al PP en el día a día; el DP supervisa el día a día y responde de resultados de alta calidad dentro de los objetivos y restricciones; el GIN, del que forman parte los Representantes de Usuarios, planifica e implementa los cambios organizativos; y el ECP crea los entregables. La Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM), o tabla RASCI, distingue: Responsable (hace el trabajo), Aprobador (en última instancia responde de la correcta y completa realización del trabajo; solo hay una persona que aprueba y rinde cuentas de una tarea), Soporte (ayuda a completar la tarea), Consultado (se le piden opiniones, sin ayudar a completarla) e Informado. (Guía de la Metodología de Gestión de Proyectos PM² v3.1, Comisión Europea, 2024, págs. 23-29.)
Contrastada con: op.europa.eu
Resumen
El apéndice C de la Guía PM² v3.1 resume técnicas: EDT (desglose jerárquico del trabajo), EDE (árbol de entregables; puede preceder a la EDT), estimación de esfuerzos y costes (días o meses-persona), estimación por tres puntos (optimista, probable y pesimista; Beta-PERT), cronograma (con línea de base), nivelación de recursos (resuelve conflictos de asignación, puede aplazar tareas), diagrama de Gantt (barras horizontales y línea «hoy») y análisis PESTEL de factores externos.
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Crea tu cuenta gratis para verlasEl apéndice C de la Guía de la Metodología PM² v3.1 (Comisión Europea) resume técnicas de gestión de proyectos de uso común, sin ser una lista exhaustiva: - Estructura de Desglose del Trabajo (EDT): división jerárquica del proyecto en componentes de trabajo más pequeños para asignar trabajo o estimar esfuerzo y coste; puede desglosarse por fases o etapas, entregables, paquetes de trabajo o según la organización. - Estructura de Desglose por Entregables (EDE): parte esencial de la Planificación Basada en el Producto; árbol jerárquico de entregables y sub-entregables. Puede preceder a la EDT: la EDE define lo que el proyecto producirá y la EDT el trabajo necesario para producirlo. - Estimación de Esfuerzos y Costes: deriva de la EDT; el esfuerzo se mide típicamente en días-persona o meses-persona. - Estimación por Tres Puntos: obtiene un promedio ponderado de la duración o del coste a partir de una estimación optimista, una más probable y una pesimista; usa un enfoque estocástico y puede calcularse con la distribución Beta-PERT. - Cronograma del Proyecto: identifica dependencias, asigna recursos, fija fechas de inicio y fin y calcula la duración total; puede representarse con listas de fechas, plan de hitos, gráficos de barras, diagramas de red y diagramas de Gantt. Una vez aprobado, se establece una línea de base. - Nivelación de Recursos: analiza el uso desequilibrado de los recursos y resuelve conflictos de asignación; puede requerir aplazar tareas. - Diagrama de Gantt: representa cronograma, fases y actividades en un mismo gráfico, generalmente de barras horizontales; muestra secuencia, duración, dependencias y estado, con sombreados de porcentaje completado y una línea vertical «hoy». - Análisis PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental y Legal): identifica los factores externos que pueden afectar al proyecto. (Guía de la Metodología de Gestión de Proyectos PM² v3.1, Comisión Europea, 2024, págs. 101-103.)
Contrastada con: op.europa.eu
Resumen
Según el apéndice C de la Guía PM² v3.1: el Camino Crítico calcula la duración como el camino necesario más largo, que es también la duración más corta posible; se acorta reduciendo actividades, haciendo más en paralelo o añadiendo recursos. La Cadena Crítica añade recursos, nivelación y márgenes. El Valor Ganado usa Valor Planificado, Coste Real y Valor Ganado. La matriz probabilidad/impacto da un Nivel de Riesgo de 1 a 25. Pareto: 80% de efectos, 20% de causas.
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Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el apéndice C de la Guía de la Metodología PM² v3.1 (Comisión Europea): - Método del Camino Crítico (MCC): técnica de modelización con un algoritmo matemático que calcula la duración total del proyecto como el camino más largo necesario de las actividades planificadas desde el principio hasta el final (camino crítico). Al ser la trayectoria necesaria más larga, representa también la duración más corta posible del proyecto. Para acortarlo se pueden reducir actividades del camino crítico, realizar más actividades en paralelo o añadir recursos. - Método de la Cadena Crítica (MCadC): similar al MCC, pero tiene en cuenta los recursos y su nivelación y el comportamiento del Director de Proyecto al estimar duraciones; parte de que las estimaciones son casi el doble del tiempo necesario, las reduce y añade márgenes (reservas de proyecto o de recursos). - Gestión del Valor Ganado (GVG): supervisa el desempeño con una visión objetiva basada en las finanzas del proyecto. Sus indicadores principales son el Valor Planificado (VP), o Valor del Trabajo Programado; el Coste Real (CR), o Coste Real del Trabajo Realizado; y el Valor Ganado, o Coste Presupuestado del Trabajo Realizado. Combinándolos se obtienen, entre otros, la Variación del Programado, el Índice de Rendimiento de lo Programado, la Variación del Coste y el Índice de Rendimiento del Coste. - Matriz de Probabilidad/Impacto de Riesgos: evaluación cualitativa con cinco valores por dimensión (1 = muy baja a 5 = muy alta) que se multiplican para obtener el Nivel de Riesgo, en una escala de 1 a 25. - Análisis de Pareto: generalmente el 80% de los efectos provienen del 20% de las causas. - Árbol de Decisión: nodos de decisión (cuadrados), de posibilidad (círculos) y finales (triángulos); se usa junto con el Valor Monetario Previsto. (Guía de la Metodología de Gestión de Proyectos PM² v3.1, Comisión Europea, 2024, págs. 101-104.)
Contrastada con: op.europa.eu
Resumen
El Modelo de DPO de las Universidades Públicas Andaluzas (Mesa General de 25 de junio de 2024) define la DPO como un sistema de gestión que fija, de forma consensuada entre personal y responsables, objetivos SMART para un periodo. Su cumplimiento sirve para reconocer y retribuir el desempeño y la carrera horizontal. Los objetivos son operativos y alineados con la planificación estratégica. Se formulan en afirmativo, con verbo en infinitivo, actividades y fecha de finalización.
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Crea tu cuenta gratis para verlasEl Modelo de Dirección por Objetivos (DPO) de las Universidades Públicas Andaluzas, acordado en la Mesa General de Negociación de 25 de junio de 2024 junto con la regulación de la evaluación del desempeño y la carrera profesional horizontal de su personal técnico, de gestión y de administración y servicios (PTGAS), entiende la DPO como «un sistema de gestión que consiste en establecer, de forma consensuada entre el personal y sus responsables, una serie de objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales (SMART) que el personal debe cumplir en un periodo determinado». La evaluación del grado de cumplimiento sirve de base para el reconocimiento y la retribución del desempeño y la carrera horizontal. Los objetivos que deriven del modelo serán de carácter operativo y alineados con la planificación estratégica de cada universidad. Sus principios son: alineación; orientación a resultados (se enfoca en los productos o servicios que se entregan, más que en las tareas que se realizan); participación; retroalimentación; reconocimiento; transparencia; calidad; incremento de la productividad y la rentabilidad; fomento de la innovación y la mejora continua; potenciación del desarrollo profesional y personal; y fortalecimiento del clima laboral y de la cultura organizacional. Un objetivo es «el conjunto de logros que se proponen mediante acciones que pueden medirse para determinar el alcance de sus resultados». Los objetivos deben ser: retadores e inspiradores del cambio; coherentes, relevantes y específicos; cuantitativos, medibles y verificables; inscritos en un marco temporal; consensuados; factibles, alcanzables y alineados con la estrategia; con niveles de responsabilidad predeterminados; y públicos. Se formulan en afirmativo, comenzando con un verbo de acción en infinitivo, expresando el resultado final si añade valor, relacionando las actividades necesarias y fijando su fecha de finalización. (Modelo de Dirección por Objetivos de las Universidades Públicas Andaluzas, 2024, págs. 3-5.)
Contrastada con: unia.es
Resumen
Según el Modelo de DPO de las Universidades Públicas Andaluzas (2024), los objetivos son individuales o grupales y de innovación (nuevos servicios o valor añadido) o de mejora (perfeccionar procesos, procedimientos o tareas). Sin consenso decide la gerencia; el Comité Técnico de la DPO puede devolverlos con informe motivado; se publican en la web. Cada persona del PTGAS tiene uno o dos objetivos. Indicadores con fórmula matemática; al menos dos sesiones de seguimiento.
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Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el Modelo de Dirección por Objetivos de las Universidades Públicas Andaluzas (2024): - Modalidad: los objetivos pueden ser individuales o grupales (de una unidad o subunidad, de un grupo de trabajo o de un puesto-tipo); en los grupales se mide el cumplimiento global y la aportación individual. - Tipos: de innovación (nuevos servicios o creación de valor añadido) y de mejora (perfeccionamiento o modificación de procesos, procedimientos o tareas existentes). - Factores para determinarlos: funciones de las unidades y puestos tipo, propuestas de mejora de usuarios y personal, resultados del sistema de gestión por procesos, compromisos de las cartas de servicio, ejes de la planificación estratégica y requerimientos de los órganos de gobierno. - Resultados perseguidos: incremento de la producción, la eficiencia o la calidad; reducción de los tiempos de ejecución; reducción de errores; mejora de la satisfacción de los usuarios; nuevos sistemas de trabajo; y mejora del clima laboral. - Procedimiento: formulario común y único; si no hay consenso, la gerencia determina el objetivo; las gerencias elevan los objetivos al Comité Técnico de la DPO, que, si no está conforme, emite un informe motivado y los devuelve; los objetivos fijados se publican en la web de cada universidad. - Número: cada persona del PTGAS tiene, al menos, uno y, como máximo, dos objetivos entre individuales y grupales. - Indicadores: unidad de medida expresada mediante una fórmula matemática; deben ser específicos, explícitos, medibles y evidenciables, alcanzables, relevantes y temporales. - Seguimiento: la persona responsable mantendrá al menos dos sesiones de seguimiento del nivel de logro. (Modelo de Dirección por Objetivos de las Universidades Públicas Andaluzas, 2024, págs. 6-8.)
Contrastada con: unia.es
Resumen
Para el documento de la Junta sobre el CMI para ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes (2004), el CMI es un instrumento para decidir a partir del cumplimiento de objetivos, medido con indicadores. Elementos: visión (lo que se quiere ser) y misión (lo que debe hacerse para alcanzarla), objetivos estratégicos por perspectivas unidas por causa-efecto, e indicadores con valor objetivo. En lo local, pesa más la perspectiva de los usuarios y menos la económico-financiera. Principios: simplicidad, sentido práctico y flexibilidad.
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Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el documento de la Junta de Andalucía «Cuadro de Mando Integral para los Ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes» (Dirección General de Administración Local, 2004), el Cuadro de Mando Integral (CMI) es un instrumento para la toma de decisiones, basado en el conocimiento del nivel de cumplimiento de los objetivos definidos por la organización, a través de la medición de los indicadores de gestión establecidos. Se asienta en la elaboración de un mapa estratégico y en la selección de indicadores. Sus elementos clave son: - La visión, lo que la organización quiere ser en el futuro (su aspiración), y la misión, lo que debe hacerse para alcanzar la visión. - Los objetivos estratégicos: lo que se quiere conseguir a medio/largo plazo, relacionados con perspectivas (financiero, clientes, procesos internos y formación) unidas por relaciones causa-efecto. - Los indicadores, para los que se fija un valor objetivo; deben ser claros, fáciles de calcular, coherentes y adecuados al objetivo. Los dos primeros se representan en el mapa estratégico, que recoge misiones, objetivos y las relaciones causa-efecto entre perspectivas. Para la administración local, el documento considera adaptable la estructuración tradicional en perspectivas (crecimiento y aprendizaje, clientes/ciudadanía, procesos internos, resultados económico-financieros), dando más importancia a la de los usuarios y menos a la económico-financiera, entendida como restricción. Entre sus ventajas: favorece el alineamiento estratégico, clarifica la misión y visión y las despliega en objetivos operacionales, y obliga a revisar periódicamente la estrategia. Sus principios de elaboración son simplicidad, sentido práctico y flexibilidad. La Procurement Executive Association (PEA) lo catalogó como el instrumento más idóneo para los retos de las administraciones públicas. (Cuadro de Mando Integral para los Ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes, Junta de Andalucía, Dirección General de Administración Local, 2004, págs. 11-15.)
Contrastada con: cdn.juntadeandalucia.es
Resumen
La Dirección General de Administración Local elaboró en 2004 un CMI Marco (CMIM) para ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes, que cada uno adapta. Seis fases, la última una herramienta en EXCEL. Cuatro perspectivas: Valor y Social (resultados, externas) y Procesos y Recursos (internas, facilitadoras). Tres líneas: Eficiencia Económica, Orientación a la ciudadanía y Desarrollo Económico Sostenible. Objetivos: 5 de Valor, 5 Sociales, 10 de Procesos y 8 de Recursos.
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Crea tu cuenta gratis para verlasLa Dirección General de Administración Local de la Junta de Andalucía elaboró en 2004 un Cuadro de Mando Integral para los ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes. Por la diversidad de estos municipios definió un Cuadro de Mando Integral Marco (CMIM), que cada ayuntamiento adapta a su situación particular. Las fases de su metodología fueron: 1) planificación y lanzamiento del proyecto; 2) definición de las líneas estratégicas; 3) definición de los objetivos estratégicos; 4) construcción del mapa estratégico; 5) definición de los indicadores; 6) desarrollo de la herramienta informática de soporte, en EXCEL. Los objetivos se clasifican en cuatro perspectivas: Valor, Social, Procesos y Recursos. Las dos primeras se relacionan con resultados y son de efectos externos; las dos últimas tienen orientación interna y son facilitadoras. Las actuaciones en Recursos impactan en Procesos, que afectan a Social, y estas en Valor; el orden no supone que las superiores sean más importantes. Las líneas estratégicas son tres: Eficiencia Económica; Orientación a la ciudadanía y a los usuarios; y Desarrollo Económico Sostenible. El CMIM fija 5 objetivos en la perspectiva Valor (V.1 a V.5, como «Garantizar el equilibrio de la hacienda municipal»), 5 en la Social (S.1 a S.5, como «Crear empleo»), 10 en Procesos (P.1 a P.10, como «Mejorar la calidad de los servicios») y 8 en Recursos (R.1 a R.8, como «Lograr un clima laboral positivo»). El número de cada objetivo solo sirve para identificarlo, no indica su importancia. Para cada indicador, el ayuntamiento define la meta que se plantea alcanzar. Líneas, objetivos e indicadores se validan con representantes políticos de ayuntamientos, y los indicadores definitivos se concretan con técnicos municipales. (Cuadro de Mando Integral para los Ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes, Junta de Andalucía, Dirección General de Administración Local, 2004, págs. 9 y 25-38.)
Contrastada con: cdn.juntadeandalucia.es
Resumen
El Modelo abierto de gestión para resultados (BID y CLAD, 2007) recoge, con Ruffner (2002), enfoques europeos: (Francia, Alemania, Irlanda), monitoreo (nórdicos y Holanda), evaluación (UE y España) o ambos (Australia, EE. UU., Reino Unido). En América Latina (Cunill y Ospina, 2003): «modelo presupuesto» (Chile y Uruguay) y «modelo plan» (Colombia y Costa Rica). La OCDE usó performance management en 1995; Francia, la LOLF en 2001; Suiza, desde 1996.
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Crea tu cuenta gratis para verlasEl Modelo abierto de gestión para resultados (BID y CLAD, 2007) describe la diversidad de enfoques. Siguiendo a Ruffner (2002), en Europa, en países como Francia, Alemania o Irlanda el foco es la reforma de los procesos presupuestarios; en Dinamarca, Holanda, Noruega y Suecia, el monitoreo de actividades y productos; la Unión Europea y, en alguna medida, España intentan incrementar sus capacidades de evaluación sin trabajar necesariamente con indicadores de productos; y Australia, Estados Unidos y el Reino Unido están comprometidos tanto con el monitoreo de los productos como con la evaluación de los resultados. En América Latina, según el estudio de Nuria Cunill y Sonia Ospina (2003), hay dos enfoques: el «modelo presupuesto» (Chile y Uruguay), que prioriza la planificación estratégica y la toma de decisiones y estructura la evaluación en torno al proceso presupuestario; y el «modelo plan» (originalmente Colombia y Costa Rica), que busca mejorar la formulación de políticas y aumentar el protagonismo ciudadano, con un papel central de los planes nacionales de desarrollo. Para Ariel Zaltsman (2003), el modelo presupuesto evalúa instituciones y programas, el modelo plan también políticas sectoriales, y los países del modelo presupuesto habrían tenido más éxito en vincular la evaluación con la programación presupuestaria. Entre los organismos, la OCDE utilizó por primera vez el término performance management en 1995 («Governance in Transition») y en 2002 editó un glosario sobre la GpR; el Banco Mundial publicó en 2004 «Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System»; Francia implantó en 2001 la Ley Orgánica de Finanzas (LOLF); y Suiza aplica desde 1996 la gestión pública orientada a resultados. Según el documento, la GpR se encuentra aún en estado embrionario en la administración pública. (Modelo abierto de gestión para resultados en el sector público, BID y CLAD, 2007, págs. 156-159 y 168.)
Contrastada con: revista.clad.org
Resumen
La Guía PM² v3.1 define la gestión Ágil como un enfoque de planificación adaptativa, desarrollo progresivo, entrega rápida incremental y mejora continua, con ciclos cortos de retroalimentación; entre sus rasgos, entrega de valor temprana, cooperación, desarrollo incremental y documentación mínima. PM² Ágil aporta a proyectos de TI roles, integración con el ciclo de vida y artefactos en tres categorías. Hay extensiones para programas (PM²-PgM) y carteras (PM²-PfM).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasLa Guía de la Metodología PM² v3.1 (Comisión Europea) reconoce la contribución positiva del pensamiento Ágil. Define la gestión Ágil como un enfoque basado en un conjunto de principios y prácticas que promueven la planificación adaptativa, el desarrollo progresivo, la entrega rápida incremental y la mejora continua, con ciclos continuos y cortos de retroalimentación. Sus características clave son: - entrega de valor desde el principio y frecuentemente; - decisiones tomadas en base a lo que se conoce; - estrecha cooperación entre todas las partes implicadas; - intervención continua de las partes interesadas en todos los niveles; - implicación de los miembros del equipo en la planificación; - desarrollo incremental por ciclos cortos; - gestión del alcance mediante la (re)priorización continua de tareas; - aceptación del cambio, el aprendizaje continuo y la mejora; - documentación y control en el mínimo necesario. Los enfoques Ágiles afrontan desafíos que crecen con el tamaño de la organización: coordinación entre equipos Ágiles y no Ágiles, requisitos de auditoría y gobernanza, y restricciones de arquitectura. La extensión PM² Ágil aporta, para proyectos de TI, roles y responsabilidades Ágiles, integración con el ciclo de vida PM² y artefactos Ágiles agrupados en tres categorías: específicos del enfoque Ágil, de coordinación y comunicación, y de gobernanza del proyecto. La guía presenta también extensiones para la gestión de programas (PM²-PgM) y de carteras (PM²-PfM). Como consideraciones actuales, su apéndice D trata la sostenibilidad (con referencia al Pacto Verde Europeo), la protección de datos conforme al Reglamento General de Protección de Datos (RGPD), la seguridad informática (confidencialidad, integridad y disponibilidad) y la experiencia de usuario (UX). (Guía de la Metodología de Gestión de Proyectos PM² v3.1, Comisión Europea, 2024, págs. 1, 21 y 105-112.)
Contrastada con: op.europa.eu
Resumen
El Manual del IAAP (2017) señala que las administraciones aplican herramientas de gestión de origen empresarial y que crece la conciencia de usar herramientas orientadas a resultados; integra enfoque de género, participación y evaluabilidad. En Valor público n.º 50 (2023), Daniel Catalá, presidente de la Sociedad Española de Evaluación de Políticas Públicas, valora la ley estatal: un marco legal no basta, pero es necesario; barreras: recursos, capacitación y falta de apoyo político. Navarra fue pionera (2005).
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Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el Manual de elaboración de planes estratégicos del IAAP (2017), las administraciones públicas están inmersas en procesos de transformación y aplican progresivamente esquemas y herramientas de desarrollo organizativo concebidos en el ámbito empresarial, adaptados a la demanda social y al modelo de administración eficaz y eficiente. Crece la conciencia, entre equipos directivos y personal técnico, de que es necesaria la utilización sistemática de herramientas de gestión orientadas a la consecución de resultados. El propio Manual integra el enfoque de género, un procedimiento participativo y una planificación de ciclo completo con evaluabilidad y evaluación ex ante. La revista Valor público n.º 50 del IAAP (febrero de 2023) recoge una entrevista a Daniel Catalá Pérez, presidente de la Sociedad Española de Evaluación de Políticas Públicas desde septiembre de 2020, en la que se indica que en diciembre el Congreso de los Diputados aprobó el Proyecto de Ley de Institucionalización de la Evaluación de Políticas Públicas en la Administración General del Estado. Para Catalá, la ley aporta un marco legal estatal con vocación de referente para otros niveles de gobierno; un marco legal no es suficiente para institucionalizar la evaluación, pero sí un elemento necesario o facilitador. En su opinión, las barreras para generalizar la evaluación son la falta de recursos, la falta de experiencia y capacitación y, como uno de los mayores problemas, la falta de interés y apoyo político. Cita a Navarra como pionera, con una ley sobre evaluación de políticas públicas aprobada en 2005. (Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, págs. 13, 14 y 19; Valor público n.º 50, IAAP, febrero de 2023, pág. 5.)
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Resumen
La Resolución de 31 de marzo de 2025 (BOJA de 3 de abril) resume el marco: Ley 1/2014 de Transparencia (art. 12: publicar planes y evaluarlos; define la evaluación de políticas públicas), Ley 9/2007 (eficiencia, planificación y planes de actuación aprobados por los titulares de las Consejerías), Ley 6/2006 (el Consejo de Gobierno aprueba planes vinculantes) y Decreto 164/2022 (impulso y coordinación a la Secretaría General para la Administración Pública; gestión al IAAP). El Estatuto (art. 138) prevé una ley de evaluación.
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Crea tu cuenta gratis para verlasLa Resolución de 31 de marzo de 2025, de la Secretaría General para la Administración Pública (BOJA n.º 64, de 3 de abril de 2025), resume el marco de la planificación y la evaluación en la Junta de Andalucía: - Ley 1/2014, de 24 de junio, de Transparencia Pública de Andalucía, artículo 12: las Administraciones Públicas andaluzas publicarán los planes y programas anuales y plurianuales en los que se fijen objetivos concretos, así como las actividades, medios y tiempo previsto; su grado de cumplimiento y resultados deben ser objeto de evaluación y publicación periódica, junto con los indicadores de medida y valoración. A estos efectos, se considera evaluación de políticas públicas «el proceso sistemático de generación de conocimiento encaminado a la comprensión integral de una intervención pública para alcanzar un juicio valorativo basado en evidencias respecto de su diseño, puesta en práctica, resultados e impactos». - Ley 9/2007, artículo 3: principios de eficiencia y control de los resultados, programación de objetivos, y coordinación y planificación; artículo 4: la actuación coordinada se articula mediante la planificación dentro de cada consejería y la planificación interdepartamental; artículo 26: los titulares de las Consejerías aprueban los planes de actuación de la Consejería y evalúan su realización. - Ley 6/2006, de 24 de octubre, del Gobierno de la Comunidad Autónoma de Andalucía, artículo 27: el Consejo de Gobierno aprueba programas, planes y directrices vinculantes para todos o varios órganos de la Administración de la Junta y sus organismos autónomos. - Decreto 164/2022, de 9 de agosto: atribuye a la Secretaría General para la Administración Pública el impulso, dirección y coordinación de la evaluación de las políticas públicas, y al IAAP su gestión. Según el Manual del IAAP (2017), el artículo 138 del Estatuto de Autonomía de Andalucía determina que una ley regulará la organización y funcionamiento de un sistema de evaluación de las políticas públicas. (Resolución de 31 de marzo de 2025, BOJA n.º 64, de 3 de abril de 2025, págs. 4685/1-4685/2; Manual de elaboración de planes estratégicos de políticas públicas en la Junta de Andalucía, IAAP, 2017, pág. 92.)
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Resumen
La Resolución de 31 de marzo de 2025 crea SEPA (Seguimiento y Evaluación de Planes y Programas de Andalucía), plataforma única e interna para planes que aprueban el Consejo de Gobierno y los titulares de las Consejerías. Es obligatoria para diseño y seguimiento y para las evaluaciones ex ante, intermedia y ex post. Responsable: la Secretaría General para la Administración Pública; el IAAP asesora y elabora el documento técnico de evaluabilidad. Funciona desde el día siguiente a su publicación.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasLa Resolución de 31 de marzo de 2025, de la Secretaría General para la Administración Pública (BOJA n.º 64, de 3 de abril de 2025), establece una plataforma digital como sistema único de elaboración, seguimiento y evaluación de las políticas públicas en la Administración de la Junta de Andalucía: la herramienta para el Seguimiento y Evaluación de Planes y Programas de Andalucía (SEPA). Es un instrumento único e interno para las fases del proceso de planificación y evaluación a través de los planes estratégicos que corresponda aprobar al Consejo de Gobierno y a las personas titulares de las Consejerías. Su uso es obligatorio para: a) el diseño y el seguimiento del plan estratégico; b) la evaluación ex ante, en la fase de planificación, formulación o diseño, para valorar la adecuación de las medidas a las necesidades diagnosticadas, analizar las posibilidades de éxito del plan y conocer de forma previa si puede ser evaluado; c) la evaluación intermedia, durante la implementación, para valorar resultados parciales o realizaciones y, en su caso, establecer medidas correctoras; d) la evaluación ex post, cuando el plan ha finalizado, para conocer resultados, efectos o impactos. La Secretaría General para la Administración Pública es responsable de su implantación y funcionamiento. La utilizan los órganos competentes para iniciar, tramitar, aprobar y evaluar los planes y programas. El IAAP, como órgano gestor de la evaluación, presta apoyo y asesoramiento y elabora el documento técnico de evaluabilidad. Un Manual de uso se aprobará por resolución del IAAP. SEPA comenzó a funcionar al día siguiente de la publicación de la resolución en el BOJA. Según la Memoria 2023 del Área de Evaluación de Políticas Públicas del IAAP, el IAAP ejerce la dirección funcional del proyecto, que cuenta con fondos europeos y amplió un sistema de automatización de indicadores de la Consejería de Inclusión Social. (Resolución de 31 de marzo de 2025, BOJA n.º 64, de 3 de abril de 2025, págs. 4685/2-4685/3; Memoria del Área de Evaluación de Políticas Públicas 2023, IAAP, 2024, págs. 3 y 5.)
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Resumen
El estudio del IAAP «Análisis comparado de la Calidad en la Planificación Estratégica de la Junta de Andalucía 2018-2022» (Valor público n.º 50, 2023) analizó 39 planes con un check list de 59 cuestiones. Los planes que alcanzan el mínimo de calidad (65 sobre 100) pasaron del 10% (2018) al 54% (2022); los nueve mejores fueron asesorados por el IAAP. Mejoraron diagnóstico, participación e indicadores; quedan por mejorar la línea base, los indicadores de impacto y el análisis de género, entre otros.
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Crea tu cuenta gratis para verlasEl Área de Evaluación de Políticas Públicas del IAAP elaboró el estudio «Análisis comparado de la Calidad en la Planificación Estratégica de la Junta de Andalucía 2018-2022», presentado por Cristina Torrecillas Caro en la revista Valor público n.º 50 (febrero de 2023). Continúa el estudio de 2018, que buscaba conocer si los planes estratégicos cumplían unos mínimos de calidad técnica que permitiesen evaluarlos. Metodología: análisis descriptivo de 39 planes mediante un check list de 59 cuestiones, aplicado por las 15 personas del grupo de personas evaluadoras del IAAP y personal del Área; algunas variables forman un indicador sintético de calidad. Resultados: ha aumentado considerablemente la calidad media; los planes que alcanzan la puntuación mínima de calidad (65 puntos sobre 100) pasaron del 10% en 2018 al 54% en 2022. El top 9 de los planes mejor valorados corresponde a planes asesorados por el IAAP, y el 71% de los que superan los 65 puntos son planes asesorados por el IAAP. Mejoraron especialmente la justificación con datos, el diagnóstico, la participación de los grupos de interés, la jerarquización de objetivos, los indicadores de realización y de resultado, la inclusión de presupuesto, la oficina técnica y el seguimiento. Queda margen de mejora en la duración de la elaboración, la calendarización y los responsables de programas, la calidad de los objetivos, la línea base, los indicadores de impacto y sus fuentes, la evaluación intermedia y ex ante y el análisis de género. El catálogo de servicios del Área incluye: asesoramiento para la elaboración de planes estratégicos; análisis de evaluabilidad; evaluación ex ante; evaluación intermedia o final; formación en evaluación; grupo de personas colaboradoras y equipo de EPP de cada Consejería; y documentación y materiales. (Valor público n.º 50, IAAP, febrero de 2023, págs. 4 y 8.)
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Resumen
Según la Memoria 2023 del Área de Evaluación del IAAP, ese año se elaboró el Anteproyecto de Ley de Evaluación de Políticas Públicas de Andalucía, con proceso participativo, que prevé unidades de evaluación y planificación en las Consejerías. El IAAP asumió la dirección funcional de SEPA y su RPT incluyó el Servicio de Evaluación. Se asesoró a 22 planes (19 en 2022) y se analizó la evaluabilidad de 11, a cargo de tres evaluadores externos con el check list del IAAP.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún la Memoria del Área de Evaluación de Políticas Públicas del IAAP correspondiente a 2023 (fechada el 16 de enero de 2024), ese año se elaboró el Anteproyecto de Ley de Evaluación de Políticas Públicas de Andalucía, a partir de un borrador de la legislatura anterior revisado mediante un proceso participativo (consultas al Grupo de Personas Evaluadoras y a personas expertas, con cuestionario electrónico y grupo focal). A finales de 2023 comenzó su supervisión por la Consejería y el Gobierno, y se esperaba iniciar su tramitación en 2024. El anteproyecto prevé crear unidades de evaluación y planificación en las Consejerías. Otros hitos: el IAAP asumió la dirección funcional del sistema SEPA, y se aprobó una nueva relación de puestos de trabajo del IAAP en la que aparece por primera vez el Servicio de Evaluación de Políticas Públicas. En 2023 el Área asesoró en planificación estratégica a 22 planes (19 en 2022), aunque siete de esos asesoramientos no se completaron. Sometió a análisis de evaluabilidad previa a 11 planes: lo realizan tres personas evaluadoras externas del Grupo de Personas Evaluadoras con el check list del IAAP, y es la base del Documento Técnico de Evaluabilidad, que se envía al Consejo de Gobierno al aprobarse el plan como aval de que podrá ser evaluado. Según la Memoria, la evaluación ex ante comprende, además del análisis de evaluabilidad, el informe de coherencia interna, la valoración de personas expertas (cuestionario individual y grupo focal online) y la consulta pública proactiva con cuestionario. En formación, sumó un MOOC avanzado de Diseño y Práctica de la Evaluación a los de elaboración de planes estratégicos y básico de evaluación. (Memoria del Área de Evaluación de Políticas Públicas 2023, IAAP, 2024, págs. 3-10.)
Contrastada con: cdn.juntadeandalucia.es