Personas
La gestión de las personas y el trabajo en equipo
Cada ficha recoge lo que pregunta el tribunal, con explicación, mnemotecnia y una trampa típica de examen.
Estás viendo el temario sin cuenta. Crea tu cuenta gratis para tener la explicación, la mnemotecnia y la trampa de examen de todas las fichas, marcar lo que llevas estudiado y hacer tests.
Crear cuenta gratisResumen
Con la Ley 5/2023 de Función Pública de Andalucía, las competencias son el eje de la gestión de personas: carrera (art. 52), formación y acreditación (título IV) y selección (título IX). El Decreto 91/2026, de 12 de mayo (art. 9), define la competencia como conjunto integrado de conocimientos, habilidades, valores y actitudes, y las clasifica en básicas, genéricas, técnicas, singulares y digitales. Las básicas son las de todo el personal desde el inicio, para cualquier puesto. El IAAP elabora mapas de competencias desde 2007.
Explicación sencilla
Sirve para situar el sistema de competencias en la carrera, la formación y la selección del personal de la Junta, y para saber que el IAAP es quien identifica y describe las competencias básicas.
Regla mnemotécnica
Cinco clases: B-G-T-S-D, «Buenos Gestores Tienen Sus Datos»: Básicas, Genéricas, Técnicas, Singulares y Digitales.
⚠️ Truco / trampa típica
Pensar que el IAAP es competente para todo el sistema de competencias: el Decreto lo considera órgano competente para identificar y describir las competencias básicas.
Con la Ley 5/2023, de 7 de junio, de la Función Pública de Andalucía (LFPA), las competencias profesionales se convierten en el elemento esencial sobre el que pivota todo el sistema de gestión de personas en la Administración pública andaluza: la carrera profesional (artículo 52), la formación, el aprendizaje y la acreditación de las competencias (título IV) y la selección o el acceso al empleo público (título IX). El Decreto 91/2026, de 12 de mayo, por el que se regulan la evaluación del desempeño y la carrera horizontal en la Administración General de la Junta de Andalucía, recoge en su artículo 9 las características del sistema de competencias. Entiende por competencia el conjunto integrado de conocimientos, habilidades, valores y actitudes que deben poseer las personas empleadas en la Administración Pública para desempeñar sus funciones y tareas según las buenas prácticas. El mismo artículo clasifica las competencias en: - básicas - genéricas - técnicas - singulares - digitales Las competencias básicas son las que deben tener o desarrollar todas las personas de la Administración desde el inicio de su compromiso como empleadas públicas para el desempeño de cualquier puesto de trabajo. El Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP) viene trabajando desde 2007 en la elaboración de mapas de competencias. El artículo 49 de la LFPA le insta a «consolidar la elaboración de mapas de competencias ligados a la carrera profesional, a la selección y al aprendizaje», y el artículo 9.8 del Decreto 91/2026 (que la Resolución escribe aquí una vez como «Decreto 9/2026, de 12 de mayo») lo considera órgano competente para la gestión y desarrollo del proceso de identificación y descripción de las competencias básicas. (Resolución de la Dirección del IAAP por la que se aprueba el mapa de competencias básicas para el personal de la Administración General de la Junta de Andalucía, 19-09-2026, pág. 1.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es
Resumen
Por Resolución de su Dirección de 19 de septiembre de 2026, el IAAP aprobó el mapa de las 6 competencias básicas, comunes a todo el personal: compromiso con el servicio público y la organización; orientación a la ciudadanía; mejora continua; aprendizaje permanente; cooperación y colaboración; y flexibilidad y adaptabilidad al cambio. Sirven para carrera horizontal, evaluación del desempeño, selección y formación. Se describen para tres roles (soporte o apoyo, técnico y directivo) en tres anexos, versión 1, para personal funcionario, con cinco comportamientos observables por competencia.
Explicación sencilla
El mapa es la referencia común para evaluar el desempeño, avanzar en la carrera horizontal, seleccionar y diseñar la formación: indica qué se espera de cada persona según el rol que ocupa.
Regla mnemotécnica
C-O-M-A-C-F: «COMA Con Fe»: Compromiso, Orientación a la ciudadanía, Mejora continua, Aprendizaje permanente, Cooperación y Flexibilidad.
⚠️ Truco / trampa típica
Creer que los mapas aprobados se aplican también al personal laboral: los tres mapas, en versión 1, son para el personal funcionario.
Por Resolución de su Dirección de 19 de septiembre de 2026, el Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP) aprobó el mapa de las 6 competencias básicas del personal de la Administración General de la Junta de Andalucía. El director la dicta en ejercicio de las competencias que le atribuye el artículo 12.l) del Decreto 277/2009, de 16 de junio, por el que se aprueban los Estatutos del IAAP, y en el marco de la planificación estratégica de los recursos humanos. Las 6 competencias básicas son comunes a todo el personal, independientemente del puesto de trabajo que se desempeñe, y han de servir en la aplicación de los diferentes procesos de gestión de recursos humanos: carrera horizontal, evaluación del desempeño, selección, diseño de propuestas e itinerarios formativos, etc. Definen los conocimientos, habilidades, valores y aptitudes que necesita toda persona empleada funcionaria en la Administración General de la Junta de Andalucía para desempeñar sus funciones y tareas según las buenas prácticas. Son estas: - Competencia 1. Compromiso con el servicio público y la organización. - Competencia 2. Orientación a la ciudadanía. - Competencia 3. Mejora continua. - Competencia 4. Aprendizaje permanente. - Competencia 5. Cooperación y colaboración. - Competencia 6. Flexibilidad y adaptabilidad al cambio. Para su mejor aplicación se describen, con carácter general, para tres roles de trabajo en la organización: soporte o apoyo, técnico y directivo. La Resolución aprueba tres mapas, todos en su versión 1 (V1) y para el personal funcionario: el del rol soporte o apoyo (anexo 1), el del rol técnico (anexo 2) y el del rol directivo (anexo 3). En cada anexo, cada competencia tiene la misma definición y cinco comportamientos observables propios del rol. La Resolución y sus anexos se publican en la página web del IAAP, para general conocimiento, uso y aplicación. (Resolución de la Dirección del IAAP por la que se aprueba el mapa de competencias básicas, 19-09-2026, págs. 2-11; página «Competencias básicas del personal de la Administración General de la Junta de Andalucía», IAAP.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es
Resumen
El mapa del IAAP (2026) define: compromiso, asumir los principios y valores de la Junta, implicarse en sus objetivos y representarla ante terceros; orientación a la ciudadanía, conocer y comprender sus necesidades y orientar a su satisfacción las políticas y acciones; mejora continua, buscar mejoras y aplicar nuevos métodos; aprendizaje permanente, actualizar conocimientos y aplicarlos; cooperación, trabajar de forma abierta y colaborativa con relaciones de confianza; flexibilidad, modificar el comportamiento ante necesidades cambiantes. Coinciden con el estudio de 2022.
Explicación sencilla
Permite reconocer cada competencia por su verbo clave al leer una definición en el examen o al preparar la evaluación del desempeño, porque el texto es el mismo para los tres roles.
Regla mnemotécnica
Verbo clave: asumir (compromiso), comprender (ciudadanía), buscar mejoras (mejora), actualizar (aprendizaje), colaborar (cooperación), modificar (flexibilidad).
⚠️ Truco / trampa típica
Confundir mejora continua con aprendizaje permanente: este consiste en actualizar los propios conocimientos y competencias; aquella, en buscar mejoras y aplicar nuevos métodos de trabajo.
El mapa de competencias básicas del IAAP (2026) define así las seis, con el mismo texto para los tres roles salvo mínimos cambios de redacción: - Compromiso con el servicio público y la organización: asumir como propios los principios y valores de la Junta de Andalucía, actuando de forma coherente y con respeto a los mismos. Implicarse activamente en la consecución de objetivos de su organización, mostrando profesionalidad, responsabilidad e integridad en sus actuaciones. Representar con sus acciones a la Junta de Andalucía ante terceros. - Orientación a la ciudadanía: mostrar motivación para conocer y comprender las necesidades de la ciudadanía o personas usuarias, orientando las políticas, proyectos y las acciones a la satisfacción de sus necesidades, requisitos y expectativas. - Mejora continua: buscar mejoras permanentemente, aportando ideas y sugerencias. Aplicar nuevas informaciones, sistemas y/o métodos de trabajo dirigidas a la mejora de la eficacia y eficiencia de los resultados en función de las posibilidades de la Organización. - Aprendizaje permanente: realizar actividades que permitan la actualización continua de los conocimientos y competencias profesionales, así como su aplicación al trabajo para optimizar el desempeño laboral. - Cooperación y colaboración: trabajar de forma abierta y colaborativa, tanto con el grupo de trabajo propio como con otras personas profesionales, proveedoras y/o usuarias, para alcanzar objetivos comunes, generando y manteniendo relaciones de confianza. - Flexibilidad y adaptabilidad al cambio: modificar el comportamiento para dar respuesta a necesidades cambiantes, reajustando las prioridades, adoptando nuevos enfoques y maneras de actuar en función de las nuevas demandas, de forma que se mantengan o mejoren los niveles de efectividad en distintos entornos, con personas diferentes, con tareas distintas y ante problemas diversos. Coinciden con las del estudio del IAAP de 2022, redactadas allí en tercera persona. (Resolución de la Dirección del IAAP, 19-09-2026, anexos 1 a 3, págs. 3-11; Competencias básicas para el personal de la Junta de Andalucía. Resumen ejecutivo, IAAP, 2022, págs. 7-13.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es · juntadeandalucia.es
Resumen
En el mapa del IAAP (2026) cada competencia tiene cinco comportamientos observables por rol. Soporte: no trasladar problemas a la ciudadanía y respetar la confidencialidad (también en técnico), atender con amabilidad, participar en la detección de necesidades formativas, hacer varias tareas a la vez. Técnico: responsabilidad mayor de la exigida, colaborar en metodologías de atención, compartir aprendizajes, buscar consenso. Directivo: transmitir misión y valores, definir indicadores de satisfacción, liderar las mejoras, fomentar igualdad e inclusión, prever resistencias al cambio.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEn el mapa de competencias básicas del IAAP (2026), cada competencia se concreta, en cada rol, en cinco comportamientos observables; unos son propios de un rol y otros se repiten entre roles. Algunos ejemplos que muestran la progresión entre roles: Rol soporte o apoyo (anexo 1): - Compromiso: «No trasladar problemas de la organización a la ciudadanía o personas usuarias» y «Respetar la confidencialidad de los datos y asuntos que se tratan» (ambos figuran también en el rol técnico). - Orientación a la ciudadanía: «Atender con amabilidad las peticiones, consultas o quejas de la ciudadanía o personas usuarias». - Aprendizaje permanente: «Participar en los procesos de identificación de necesidades formativas llevados a cabo por la organización». - Flexibilidad: «Realizar eficaz y eficientemente diversas tareas al mismo tiempo». Rol técnico (anexo 2): - Compromiso: «Mostrar un grado de responsabilidad mayor del estrictamente exigido por su trabajo». - Orientación a la ciudadanía: «Colaborar en la elaboración de metodologías y procedimientos para mejorar la atención a la ciudadanía». - Aprendizaje permanente: «Compartir con compañeros y compañeras los aprendizajes adquiridos». - Cooperación: «Buscar el consenso y el acuerdo dentro de los grupos de trabajo». Rol directivo (anexo 3): - Compromiso: «Transmitir la misión, visión, principios y valores de la Junta de Andalucía a las personas con las que colabora». - Orientación a la ciudadanía: «Definir indicadores que aporten información sobre el grado de satisfacción de la ciudadanía o personas usuarias» y «Dirigir el desarrollo de metodologías y procedimientos para mejorar la atención a la ciudadanía». - Mejora continua: «Liderar la aplicación de las propuestas de mejora establecidas» (los roles soporte y técnico deben «Aplicar» esas propuestas). - Cooperación: «Crear un entorno de trabajo que fomente la igualdad, la diversidad y la inclusión». - Flexibilidad: «Prever y afrontar las resistencias de las personas implicadas en los cambios antes de impulsarlos». (Resolución de la Dirección del IAAP por la que se aprueba el mapa de competencias básicas, 19-09-2026, anexos 1, 2 y 3, págs. 3-11.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es
Resumen
El mapa se apoya en el estudio del IAAP de 2022 (Área de Evaluación de Políticas Públicas, con Francisca Berrocal, UCM). Fue cualitativo en cuatro fases: I, análisis comparado de 5 administraciones españolas y 7 extranjeras; II, grupo focal de 10 expertos; III, técnica Delphi con unos 60 informantes clave; IV, contraste y revisión en grupo de trabajo. Elementos: tamaño del catálogo, niveles, estrategia de desarrollo y calificación. Se optó por un modelo propio, seis competencias, tres niveles y comportamientos observables.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl mapa de competencias básicas se apoya en el estudio «Competencias básicas para el personal de la Junta de Andalucía», puesto en marcha por el IAAP durante 2022 y realizado por su Área de Evaluación de Políticas Públicas con el asesoramiento y colaboración de Francisca Berrocal Berrocal, de la Universidad Complutense de Madrid (resumen ejecutivo de septiembre de 2022, revisado en septiembre de 2025). Parte de que la Administración está pivotando de un modelo de personal basado en la adquisición de conocimientos a otro en el que el personal tiene que llegar con unas determinadas competencias profesionales y desarrollar otras más técnicas a lo largo de su carrera. Fue un estudio cualitativo en cuatro fases: - I. Análisis comparado de modelos de competencias básicas y estratégicas de 5 administraciones españolas y 7 extranjeras. - II. Grupo focal con 10 personas expertas, que participaron en la definición del modelo. - III. Identificación de competencias mediante la técnica Delphi con informantes clave: un total aproximado de 60 personas internas y externas a la Junta de Andalucía. - IV. Contraste y revisión del modelo en un grupo de trabajo con personas expertas: selección y definición de las competencias y su aplicación según el rol (de apoyo, técnico o directivo). Según el estudio, el modelo debe definir cuatro elementos estructurales: el tamaño del catálogo, los niveles de las competencias, la estrategia de desarrollo y la calificación de la competencia. Para la administración andaluza se optó por: - un modelo propio, básico y sencillo de comunicar; - un número limitado a seis competencias básicas; - una jerarquización en tres niveles para cada ámbito de aplicación; - una calificación de las competencias como comportamientos observables asociados a ellas. Las competencias, comunes a todo el personal, pretenden utilizarse en las propuestas de formación y en los procesos de selección, y pueden utilizarse en la evaluación del desempeño. (Competencias básicas para el personal de la Junta de Andalucía. Resumen ejecutivo, IAAP, 2022, rev. 2025, págs. 1-5.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es
Resumen
El Diccionario de Competencias Genéricas de la Junta se elaboró en 2010 (revisión de 2014, editada en 2015, con dos revisiones de las competencias directivas 26-30, la última con 916 directivos y las universidades de Sevilla y Santiago). Se recogió la opinión de más de 5.000 empleados, con unos 80 participantes directos; parte del diccionario de la Administración Federal Belga y usa la metodología DELPHI. Modelo conductista, sin conocimientos técnicos; seis familias, «desde dentro hacia fuera», y cuatro grupos de niveles: 12-17, 18-22, 23-25 y 26-30.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Diccionario de Competencias Genéricas de la Junta de Andalucía se elaboró en 2010. Describe y ordena las competencias generales y transversales, con una carga competencial relativa a conocimientos, habilidades, actitudes y valores de carácter emocional, relacional o interpersonal, o referidas a la planificación, la organización o el liderazgo. La versión revisada de 2014, editada por el IAAP en 2015, incorpora dos revisiones de las competencias directivas de niveles 26-30 (2012 y 2014). La actualización de los niveles 26-30 se hizo con las universidades de Sevilla y de Santiago de Compostela, a partir de un cuestionario contestado por 916 personas directivas, y revisó las 11 competencias de esos niveles. En su elaboración, un proceso participativo liderado por el IAAP, se recogió la opinión de más de 5.000 empleadas y empleados públicos, con la participación directa de aproximadamente 80 personas. El modelo parte del diccionario de competencias de la Administración Federal Belga y se utilizó la metodología DELPHI, apoyada en encuesta y grupos de discusión: un equipo de primer nivel de personas expertas, ocho equipos de trabajo técnico y una encuesta que valoraba de 1 a 5 las competencias y sus comportamientos. El Diccionario define competencia como el «conjunto integrado de conocimientos, habilidades, aptitudes, valores y actitudes que deben poseer las personas empleadas en la Administración Pública para desempeñar de forma excelente sus funciones». No aborda los conocimientos técnicos. El modelo es de carácter conductista: una competencia existe si y solo si una persona se comporta tal y como recoge su definición. Las competencias se agrupan «desde dentro hacia fuera», desde la persona hacia la ciudadanía, en seis familias (básicas, personales, organizativas, de comprensión, interpersonales y de liderazgo) y se asignan a cuatro grupos de niveles: 12-17, 18-22, 23-25 y 26-30. Según el INAP (2014), se usa para la evaluación del desempeño y la formación. (Diccionario de competencias genéricas de la Administración General de la Junta de Andalucía, IAAP, 2015, págs. 11-18 y 53; Mapa de la gestión por competencias en el sector público español, INAP, 2014, pág. 9.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es · bci.inap.es
Resumen
El Diccionario de competencias genéricas (2014) tiene seis familias: básicas (servicio, atención a la ciudadanía, resultados, implicación, lealtad, cooperación, desarrollo, perspectiva de género); personales (flexibles, confiables, gestión del estrés, acción, compromiso); organizativas (tareas, actividades, autonomía, planificación, visión estratégica); de comprensión (información, innovación, conceptualización); interpersonales (comunicación, equipo, influencia, relaciones); y de liderazgo (enseñar, dirigir, motivar, desarrollar, inspirar, cambio). Por niveles: 8, 10, 10 y 11.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl Diccionario de competencias genéricas de la Junta de Andalucía (versión revisada 2014) ordena las competencias en seis familias: - Competencias básicas, sobre las que se construye la organización y que afectan a todos sus miembros por igual: Tenemos actitud de servicio; Prestamos atención a la ciudadanía; Nos orientamos a resultados; Nos implicamos con la organización; Somos leales; Cooperamos; Nos interesamos por nuestro desarrollo; Tenemos perspectiva de género. - Competencias personales, relacionadas con la efectividad personal: Somos flexibles y nos adaptamos; Somos confiables; Sabemos gestionar el estrés; Nos orientamos a la acción; Nos comprometemos. - Competencias organizativas, relacionadas con la capacidad de la persona de organizarse a sí misma y a los demás: Ejecutamos las tareas; Organizamos las actividades; Actuamos de manera autónoma y tomamos decisiones; Planificamos y gestionamos; Desarrollamos y compartimos visión estratégica. - Competencias de comprensión, relacionadas con la comprensión de la información y la elaboración de modelos y soluciones: Entendemos y tratamos la información; Analizamos la información; Integramos la información; Innovamos y fomentamos la creatividad; Conceptualizamos. - Competencias interpersonales: Nos comunicamos y comprendemos; Trabajamos en equipo; Influimos; Construimos y desarrollamos relaciones. - Competencias de liderazgo, que contribuyen al desarrollo de las personas y a una mayor aportación de valor de las mismas a la organización: Enseñamos y apoyamos; Dirigimos; Motivamos; Desarrollamos; Inspiramos; Gestionamos el cambio. El mapa por niveles asigna 8 competencias al nivel 12-17, 10 al 18-22, 10 al 23-25 y 11 al 26-30. «Trabajamos en equipo» figura en los niveles 12-17 y 18-22; «Motivamos», en los niveles 23-25 y 26-30. (Diccionario de competencias genéricas de la Administración General de la Junta de Andalucía, IAAP, 2015, págs. 20-27, 33, 39 y 45.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es
Resumen
En el Diccionario de competencias genéricas del IAAP (2014), las competencias interpersonales intervienen en la relación cotidiana, facilitan la información y permiten construir redes y equipos. Son cuatro: nos comunicamos y comprendemos (mensajes efectivos, adaptar el estilo, empatía y escucha); trabajamos en equipo (trabajar conjuntamente hacia metas, respetando los roles); influimos (efecto positivo para que acepten las ideas propias y negociación eficaz); y construimos y desarrollamos relaciones (red de contactos basada en la confianza, hasta alianzas estratégicas).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEn el Diccionario de competencias genéricas de la Administración General de la Junta de Andalucía (IAAP, versión revisada 2014), las competencias interpersonales son las que intervienen en la relación cotidiana entre las personas de la organización facilitando el flujo de información y permitiendo la construcción de redes sociales y equipos de trabajo. Son cuatro, y el Diccionario las define así: - Nos comunicamos y comprendemos: transmitimos los mensajes de forma efectiva, con una terminología estructurada y correcta; adaptamos el estilo de comunicación a la persona interlocutora y al contexto; nos ponemos en el lugar de los demás y escuchamos para primero comprender y después aportar el correspondiente punto de vista, y así establecer vínculos basados en la confianza. - Trabajamos en equipo: nos comprometemos con los demás para trabajar conjuntamente, con objeto de alcanzar las metas establecidas, asumiendo ser parte del equipo, respetando y complementando los roles de cada miembro. - Influimos: causamos un efecto positivo en los demás para conseguir que acepten las ideas propias, para crear sinergias a través de la negociación eficaz con argumentos y para que las personas estén predispuestas al beneficio mutuo. - Construimos y desarrollamos relaciones: construimos una red de contactos que posibilite mantener relaciones formales e informales basadas en la confianza, para conseguir intercambios efectivos que enriquezcan a la persona y a la organización que permitan desde afrontar situaciones puntuales hasta realizar alianzas estratégicas. Entre los comportamientos de «Nos comunicamos y comprendemos» para los niveles 12-17 figuran buscar el equilibrio justo entre el exceso de confianza y la distancia, demostrar interés por el contexto de las personas planteando preguntas abiertas y ponerse en el lugar de los demás adoptando su marco de reflexión. (Diccionario de competencias genéricas de la Administración General de la Junta de Andalucía, IAAP, 2015, págs. 25 y 30.)
Contrastada con: juntadeandalucia.es
Resumen
La NTP 667 (2004) define la asertividad como la habilidad de expresar sentimientos, opiniones y pensamientos en el momento oportuno, de forma adecuada y sin negar los derechos de los demás (del latín assertus). Lazarus: decir «no», pedir favores, expresar sentimientos y gestionar conversaciones. Conductas: asertiva, pasiva (apaciguar y evitar conflictos) y agresiva (dominación). Técnicas: disco rayado, banco de niebla, aceptación negativa y positiva, interrogación, compromiso e información gratuita. Sistema D.E.P.A.: Describir, Expresar, Pedir y Agradecer.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasLa NTP 667 del Centro Nacional de Condiciones de Trabajo (2004) define la asertividad como la habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los demás. La palabra procede del latín assertus, «afirmación de la certeza de una cosa». Según R. Lazarus, citado en la nota, la esencia de la conducta asertiva puede reducirse a cuatro patrones específicos: la capacidad de decir «no», la de pedir favores y hacer requerimientos, la de expresar sentimientos positivos y negativos, y la de iniciar, continuar y terminar conversaciones. La nota distingue tres conductas: - Asertiva o socialmente hábil: expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar sus derechos. - Pasiva: transgresión de los propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones; su objetivo es apaciguar a los demás y evitar conflictos a toda costa. - Agresiva: defensa de los derechos personales de una manera inapropiada e impositiva que transgrede los derechos de las otras personas; su objetivo habitual es la dominación. Entre las técnicas asertivas recoge el disco rayado (repetición serena de nuestros deseos), el banco de niebla (responder a las críticas manipulativas reconociendo su parte de verdad), la aceptación negativa, la aceptación positiva, la interrogación, el compromiso y la información gratuita. Para expresar deseos u opiniones propone el sistema D.E.P.A.: Describir la situación, Expresar los sentimientos en primera persona, Pedir un cambio concreto de conducta y Agradecer la atención del otro. En el trabajo, la conducta asertiva facilita el flujo de información en los grupos y puede considerarse una variable predictora de éxito en la marcha de las organizaciones. (NTP 667: La conducta asertiva como habilidad social, INSST, 2004, págs. 1-3.)
Contrastada con: insst.es
Resumen
La NTP 439 trata el apoyo social, que reduce el estrés, mejora la salud y amortigua el impacto del estrés laboral; una definición: «la disponibilidad de ayuda proveniente de otras personas». Cuatro niveles encadenados: integración social, relaciones de calidad, ayuda percibida y actualización de las conductas de apoyo. Cuatro tipos: emocional (empatía, confianza; de los más importantes), instrumental (ayuda directa), informativo (información para ayudarse a sí mismo) y evaluativo (autoevaluación y comparación social). House (1981): nueve fuentes; en el trabajo, supervisor y compañeros.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasLa NTP 439 del Centro Nacional de Condiciones de Trabajo trata el apoyo social, que interesa porque reduce el estrés, mejora la salud y amortigua o modera el impacto del estrés laboral. Recoge varias definiciones de los investigadores, entre ellas «la disponibilidad de ayuda proveniente de otras personas». Distingue cuatro niveles de análisis, complementarios y cada uno precondición del siguiente: - Nivel I, integración social: número y fuerza de las asociaciones con otros significativos. - Nivel II, relaciones de calidad. - Nivel III, ayuda percibida: percepción de que en situaciones problemáticas hay en quien confiar. - Nivel IV, actualización de las conductas de apoyo: su despliegue efectivo. Y cuatro tipos de apoyo social: - Emocional: empatía, cuidado, amor y confianza; parece uno de los más importantes. - Instrumental: conductas que directamente ayudan a quien lo necesita. - Informativo: información que permite a quien la recibe ayudarse a sí mismo. - Evaluativo: información relevante para la autoevaluación y la comparación social. House (1981) propone nueve fuentes de apoyo social; en el ámbito laboral destacan el supervisor y los compañeros de trabajo. La nota define la competencia relacional como el conjunto de características de personalidad y comportamentales que facilitan la adquisición, desarrollo y mantenimiento de relaciones mutuamente satisfactorias. El apoyo social actúa de tres formas: influye directamente en la salud y el bienestar, reduce directamente el estrés laboral y amortigua el impacto del estrés sobre la salud. (NTP 439: El apoyo social, INSST, págs. 1-4.)
Contrastada con: insst.es
Resumen
Para la UC3M (Martínez-Ros, 2010), la motivación es el proceso que gobierna la dirección, intensidad y persistencia del comportamiento. Teorías de contenido (factores internos: Maslow, McGregor, Alderfer, Herzberg, McClelland) y de proceso (cómo se da energía: Adams, Vroom, metas, reforzamiento…). Maslow: cinco necesidades en orden, fisiológicas, seguridad, pertenencia, estima y autorrealización. McClelland: necesidades aprendidas de la cultura; logro (alcanzar objetivos personales), afiliación (ser apreciado y aprobado) y poder (influir o controlar a otros).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el material de Comportamiento Organizativo de la Universidad Carlos III de Madrid (Ester Martínez-Ros, 2010), la motivación es «el proceso que gobierna la dirección, la intensidad y la persistencia del comportamiento de las personas». Las teorías se agrupan en dos bloques: - Teorías de contenido: se centran en los factores internos de la persona que impulsan, dirigen, sostienen y frenan su comportamiento. La fuente incluye las de Maslow, McGregor, Alderfer, Herzberg y McClelland. - Teorías de proceso: describen y analizan cómo se da energía, dirige, sostiene y frena el comportamiento. Entre ellas, la teoría de la equidad (Adams), el modelo de características del puesto, la teoría de las expectativas (Vroom), la de fijación de metas, la del reforzamiento y la de evaluación cognoscitiva. La jerarquía de necesidades de Maslow es, según la fuente, una de las primeras teorías de la motivación y la más conocida. Sostiene que las personas satisfacen las necesidades en un orden determinado, de las básicas a las menos primordiales. Distingue cinco: - Fisiológicas: alimento, bebida, resguardo y alivio del dolor. - De seguridad: estar libre de amenazas, fuera de sucesos o entornos amenazantes. - De pertenencia (sociales): socialización, sensación de formar parte de un grupo, aceptación, amistad y amor. - De estima: autoestima y estima de los demás. - De autorrealización: desarrollar al máximo las capacidades propias, habilidades y potencial. Las necesidades dominantes de McClelland introducen el concepto de aprendizaje: muchas de nuestras necesidades se adquieren de la cultura social, y una persona con una fuerte necesidad estará más motivada para satisfacerla. Identifica tres: - Necesidad de logro: fuerte impulso por alcanzar unos objetivos personales que proporcionan gran satisfacción al individuo. - Necesidad de afiliación: intenso deseo de ser apreciado por los demás, de recibir aprobación social y de establecer estrechas relaciones interpersonales. - Necesidad de poder: deseo de influir o controlar otras personas. (Comportamiento Organizativo. Tema V: Motivación, Universidad Carlos III de Madrid, OCW, 2010, págs. 2-6 y 9.)
Contrastada con: ocw.uc3m.es
Resumen
Teorías de contenido (UC3M, 2010). ERG: revisión de Maslow sin jerarquía rígida; existencia, relaciones sociales y crecimiento; pueden coexistir, y si se reprimen las superiores se acentúan las inferiores. McGregor: teoría X (disgusto por el trabajo, control, rechazo de responsabilidad, seguridad, poca ambición) y teoría Y (trabajo natural, autodirección, buscan responsabilidad). Herzberg: factores higiénicos o extrínsecos (condiciones, salario; fuera del control; evitan la insatisfacción) y motivacionales o intrínsecos (contenido del puesto; producen satisfacción).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEn el material de Comportamiento Organizativo de la Universidad Carlos III de Madrid (Ester Martínez-Ros, 2010) figuran, entre las teorías de contenido de la motivación, las siguientes: La teoría ERG es una revisión de la teoría de Maslow que no presupone una jerarquía rígida. Propone tres grupos fundamentales de necesidades básicas: existencia, relaciones sociales y crecimiento (ERG). Pueden coexistir dos o más necesidades al mismo tiempo, y si se reprime la recompensa de las necesidades superiores, se acentúa el deseo de satisfacer las inferiores. Los intereses de McGregor oponen dos supuestos sobre los empleados: - Teoría X: a los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y lo evitan cuando pueden; deben ser controlados o amenazados; evitarán asumir responsabilidad y buscarán una dirección formal; colocan la seguridad por encima de los demás factores y tienen poca ambición. - Teoría Y: los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego; pueden ejercer autodirección y autocontrol; pueden aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades; la capacidad de tomar decisiones está dispersa en la población. La teoría bifactorial de Herzberg (que las diapositivas de la fuente escriben «Herzger») investigó la relación de los individuos con su trabajo y distingue dos tipos de factores: - Factores higiénicos o extrínsecos: rodean a las personas y abarcan las condiciones del trabajo; en principio están fuera de su control (salario, beneficios sociales, políticas de empresa, etc.); cuando están provistos de forma óptima, se evita la insatisfacción. - Factores motivacionales o intrínsecos: están relacionados con el contenido del puesto y la naturaleza de las tareas; están bajo control del individuo (sentimiento de crecimiento individual, creatividad, etc.); cuando están presentes se produce satisfacción (progreso, reconocimiento, autorrealización y trabajo en sí) y, cuando no lo están, puede producirse apatía, desinterés o desmotivación. Herzberg enfatiza la importancia de los factores motivacionales para motivar. (Comportamiento Organizativo. Tema V: Motivación, Universidad Carlos III de Madrid, OCW, 2010, págs. 4, 7 y 8.)
Contrastada con: ocw.uc3m.es
Resumen
Teorías de proceso (UC3M, 2010). Adams (equidad): se compara la relación resultados/aportaciones con un referente (yo interior o exterior, otro interior o exterior); si es menor, remuneración insuficiente; si mayor, excesiva; seis reacciones, más probables si es insuficiente. Vroom (expectativas): esfuerzo para un rendimiento que traiga recompensas; variables opción, expectativas, valencia e instrumentalidad; M = O x E x I x P. Fijación de metas: metas aceptadas, retadoras, realistas, específicas y cuantificables; ejemplo, la dirección por objetivos.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el material de Comportamiento Organizativo de la Universidad Carlos III de Madrid (Ester Martínez-Ros, 2010): Teoría de la equidad (Adams). Los empleados comparan el esfuerzo (input) que aportan y los resultados (output) que obtienen con los de otros. Si su relación resultados/aportaciones es menor que la del referente, hay desigualdad por remuneración insuficiente; si es igual, igualdad; si es mayor, desigualdad por remuneración excesiva. El referente puede ser el yo interior, el yo exterior, el otro interior o el otro exterior. Los empleados reaccionan para eliminar las desigualdades de seis formas: cambiar sus aportaciones, intentar cambiar los resultados, distorsionar la percepción del yo, distorsionar la percepción de los otros, escoger otra referencia o abandonar. Tienden más a cambiar de conducta si la remuneración es insuficiente que si es excesiva. Teoría de las expectativas (Victor Vroom). La tendencia a un comportamiento depende de la expectativa de que a esa conducta le seguirá cierto resultado atractivo: los individuos realizan un esfuerzo para lograr un rendimiento que dé como resultado las recompensas deseadas. Su utilidad depende de varias variables: opción (libertad para elegir entre conductas alternativas), expectativas (creencia de que una conducta tendrá éxito), preferencia o valencia (valores que la persona atribuye a los resultados) e instrumentalidad (probabilidad que una persona atribuye al nexo entre rendimiento y resultado). La motivación para trabajar será M = O x E x I x P. Teoría de la fijación de metas. Las personas están más motivadas cuando se enfrentan a metas concretas: los empleados deben creer en ellas (aceptación), deben suponer un reto y ser realistas, y ser específicas y cuantificables. Su ejemplo más claro es la dirección por objetivos (DPO). (Comportamiento Organizativo. Tema V: Motivación, Universidad Carlos III de Madrid, OCW, 2010, págs. 9-14.)
Contrastada con: ocw.uc3m.es
Resumen
Grupo de trabajo: individuos que interactúan para compartir información, sin trabajo colectivo; equipo: el esfuerzo coordinado da un desempeño mayor que la suma individual (sinergias). Grupos formales (de mando y de tareas) e informales (de interés y de amistad). Cinco etapas: formación, conflicto, regulación, desempeño y desintegración (solo temporales), no siempre lineales. Equipos: de solución de problemas (5 a 12 del mismo departamento; círculos de calidad), autodirigidos (10 a 15, asumen funciones de sus superiores) e interfuncionales (nivel similar, distintas áreas).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún los materiales de comportamiento organizativo de la Universidad Carlos III de Madrid (2010) y de la Universidad de Cantabria, un grupo de trabajo es un conjunto de individuos que interactúa para compartir información y conseguir que cada miembro se desenvuelva mejor en su área; no implica la participación en trabajo colectivo. Un equipo es un grupo de trabajo en el que los esfuerzos individuales dan por resultado un desempeño mayor que la suma de lo que produciría cada uno individualmente: genera sinergias positivas a través del esfuerzo coordinado. Los grupos formales están determinados por la estructura organizativa: el grupo de mando (determinado por el organigrama) y el grupo de tareas. Los informales son formaciones naturales que aparecen en respuesta a las necesidades de contacto social: grupos de interés y grupos de amistad. El modelo de las cinco etapas describe el desarrollo de los grupos: - Formación: gran incertidumbre. - Conflicto: conflictos internos sobre quién controlará el grupo. - Regulación: el grupo manifiesta su cohesión y la estructura se solidifica. - Desempeño: la energía se dirige a realizar la tarea. - Desintegración: solo en los grupos temporales. Los grupos no siempre avanzan claramente de una etapa a la siguiente y pueden transcurrir varias a la vez. En el trabajo en equipo los miembros tienen habilidades complementarias y responsabilidades mutuas y colectivas. Los tipos de equipos más comunes son tres: - Equipos de solución de problemas: de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen unas horas a la semana; el típico ejemplo son los círculos de calidad. - Equipos de trabajo autodirigidos: de 10 a 15 empleados que asumen conjuntamente las responsabilidades de sus antiguos superiores. - Equipos interfuncionales: empleados de un nivel jerárquico similar, de diferentes áreas, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. (Comportamiento Organizativo. Tema VI, UC3M, OCW, 2010, págs. 2-4 y 10-12; Estructura y Comportamientos Organizativos. Tema 7, Universidad de Cantabria, OCW, págs. 5-10 y 18-21.)
Contrastada con: ocw.uc3m.es · ocw.unican.es