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Las Administraciones públicas como organizaciones
Cada ficha recoge lo que pregunta el tribunal, con explicación, mnemotecnia y una trampa típica de examen.
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Crear cuenta gratisResumen
Para Gómez López y Sánchez Santos (OCW Universidad de Cantabria), la estructura organizativa resulta de la división del trabajo y la coordinación. Hay seis mecanismos de coordinación: adaptación mutua (comunicación informal), supervisión directa (jerarquía), y normalización de procesos (análisis racional del trabajo), de resultados, de habilidades (capacitación del puesto) y de la ideología (creencias y valores). La normalización absorbe gran tamaño y complejidad. Entornos estables: estructuras mecánicas (eficiencia); dinámicos: orgánicas (flexibilidad).
Explicación sencilla
Sirve para reconocer cómo integra una organización sus recursos: según su tamaño y complejidad usará comunicación informal, jerarquía o normalización, y según el entorno, estable o dinámico, tenderá a una estructura mecánica o a una orgánica.
Regla mnemotécnica
Las cuatro normalizaciones, por lo que se especifica: Procesos (el contenido del trabajo), Resultados (lo que sale), Habilidades (la capacitación del puesto) e Ideología (creencias y valores): PRHI. Las otras dos son la adaptación mutua y la supervisión directa.
⚠️ Truco / trampa típica
Confundir la adaptación mutua con la supervisión directa: la adaptación mutua es comunicación informal y el control recae en quien hace el trabajo; la jerarquía y las órdenes son propias de la supervisión directa.
En el material de organización de empresas de Gómez López y Sánchez Santos (OCW de la Universidad de Cantabria), la estructura organizativa es el «conjunto de relaciones (comunicación) entre unidades y entre puestos que determinan las responsabilidades y las tareas de cada unidad y de cada puesto en la consecución de los objetivos de la empresa», y resulta de dos elementos: la división del trabajo y la coordinación. Los mecanismos de coordinación son «aquellos instrumentos que permiten integrar los recursos manteniendo una coherencia interna». La fuente distingue seis: - Adaptación mutua: comunicación informal; el control recae sobre las personas que realizan el trabajo; adecuada para organizaciones sencillas y/o tareas muy complejas. - Supervisión directa: autoridad, órdenes y control a través de la cadena de mando (jerarquía); adecuada cuando la organización crece y acentúa la división del trabajo. - Normalización de procesos de trabajo: el contenido del trabajo se determina mediante un análisis racional; requiere poca supervisión directa. - Normalización de resultados: se especifican los resultados. - Normalización de habilidades: se especifica la capacitación necesaria para desempeñar el puesto. - Normalización de la ideología: se comparten creencias y valores para fomentar la lealtad. La normalización permite absorber un gran tamaño y una gran complejidad. La fuente contrapone dos modelos. En entornos estables, estructuras burocráticas (mecánicas), en las que prima la eficiencia frente a la flexibilidad: alta especialización y normalización, relaciones jerárquicas rígidas, tareas fijas, estructuras altas, canales formales, centralización de autoridad y cohesión con castigos y premios. En entornos dinámicos, estructuras orgánicas, en las que prima la flexibilidad frente a la eficiencia: baja especialización y normalización, tareas adaptables, estructuras planas, comunicación informal, descentralización y cohesión compartiendo valores y cultura. (R. Gómez López y V. Sánchez Santos, «Tema 1. La naturaleza de la organización», Estructura y Comportamientos Organizativos, OCW Universidad de Cantabria, 2020, diapositivas 5-10 y 31-32.)
Contrastada con: ocw.unican.es
Resumen
Esquema readaptado de Mintzberg (1984): alta dirección o ápice estratégico (misión, unidad, entorno, estrategia corporativa), dirección intermedia o línea media (nexo entre ápice y núcleo), núcleo de operaciones (ejecución), tecnoestructura (analistas que normalizan procesos, habilidades y resultados), staff de apoyo (fuera del flujo de operaciones) y cultura. Ámbito de control: subordinados por superior; tramos estrechos dan estructura alta y amplios, plana.
Explicación sencilla
Permite situar cada unidad de una Administración en su papel (dirigir, enlazar, ejecutar, normalizar o apoyar) y valorar el número de niveles jerárquicos según el ámbito de control, con las ventajas e inconvenientes de las estructuras altas y planas.
Regla mnemotécnica
Estrecho, alto; amplio, plano: con pocos subordinados por jefe hacen falta más escalones (estructura alta); con muchos, menos escalones (estructura plana).
⚠️ Truco / trampa típica
Confundir tecnoestructura y staff de apoyo: la tecnoestructura normaliza procesos, habilidades y resultados; el staff de apoyo presta servicios fuera del flujo de operaciones, como vigilancia, limpieza o reprografía.
Gómez López y Sánchez Santos (OCW de la Universidad de Cantabria) describen las partes de la organización con un esquema «readaptado de Mintzberg (1984)»: alta dirección (ápice estratégico), dirección intermedia (línea media), núcleo de operaciones, tecnoestructura, staff de apoyo y cultura (parte inmaterial). - Núcleo de operaciones: la parte de ejecución del trabajo. - Dirección intermedia: nexo de unión del ápice estratégico y el núcleo de operaciones; sus funciones son intervenir en la corriente de decisiones, las relaciones fronterizas y el diseño de la estrategia de su unidad. - Alta dirección: se ocupa de que la organización cumpla con su misión y satisfaga los intereses de quienes la controlan o tienen algún poder sobre ella; vela por la unidad de la organización, mantiene las relaciones con el entorno y define la estrategia corporativa. - Tecnoestructura: sus analistas afianzan la normalización; son responsables de normalizar procesos, habilidades y resultados. - Staff de apoyo: presta apoyo a la organización fuera del flujo de operaciones (vigilancia, limpieza, reprografía…). - Cultura: tradiciones, creencias, rituales. Las unidades de línea se encargan del cumplimiento de los objetivos (supervisión directa); las unidades staff, de la asistencia al personal de línea (adaptación mutua). El nivel organizativo es el escalón jerárquico en una estructura; el ámbito de control, el número de subordinados que dependen de un superior. Con tramos estrechos resulta una estructura alta; con tramos amplios, una estructura plana. La alta permite estrecha supervisión, estricto control y rápida comunicación subordinado-superior, pero supone muchos niveles, excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto y una estructura costosa. La plana da proximidad a la dirección, favorece la iniciativa y la responsabilidad y aporta agilidad, pero provoca cuellos de botella decisionales, riesgo de pérdida de control y requiere directivos adecuados. (R. Gómez López y V. Sánchez Santos, «Tema 1. La naturaleza de la organización», Estructura y Comportamientos Organizativos, OCW Universidad de Cantabria, 2020, diapositivas 12-17 y 20-22.)
Contrastada con: ocw.unican.es
Resumen
Ramió (CLAD, 2021): la Administración ha transitado del modelo clientelar a los modelos burocrático (cerrado, garantista, estandariza procesos para equidad, neutralidad y seguridad jurídica), gerencial (economía, eficacia y eficiencia; resultados antes que procesos) y de gobernanza (participación de empresas y sociedad civil; la Administración, metagobernadora). Conviven en un modelo híbrido. Añade un cuarto: el de inteligencia institucional.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún Carles Ramió (Innovación pública en Iberoamérica, CLAD, 2021), los modelos de Administración han ido transitando, de manera desigual, del modelo clientelar hacia los modelos burocrático, gerencial y de gobernanza. Ninguno se ha impuesto de manera absoluta: conviven en un modelo híbrido. Para el autor, los cambios radicales de modelo o de paradigma organizativo son imposibles y, además, contraproducentes. - Modelo clientelar: suele darse como superado en los contextos institucionales más maduros, lo que Ramió considera un error, porque las presiones clientelares siempre estarán presentes (cita a Fukuyama, 2016). Es disfuncional: alienta la mediocridad, el nepotismo, las capturas y la corrupción; pero combatirlo no debe significar la despolitización absoluta de los organismos públicos. - Modelo burocrático: un sistema organizativo cerrado y blindado que se justifica por dos objetivos: un modelo garantista frente a las presiones políticas y sociales que alientan la desprofesionalización, y la estandarización de procesos para garantizar la equidad y la neutralidad y aportar seguridad jurídica. - Modelo gerencial: enfocado a la economía, eficacia y eficiencia; más contingente, flexible y dinámico; prioriza los resultados por encima de los procesos y las garantías internas. - Modelo de gobernanza: aparece cuando los organismos públicos no pueden operar de manera autárquica y necesitan la participación de las empresas privadas y de la sociedad civil organizada; la Administración debe reservarse el rol de metagobernador. A estos tres modelos propone añadir un cuarto, el modelo de inteligencia institucional: tecnologías 4.0, visión estratégica y prospectiva, y gestión del conocimiento mediante la inteligencia colectiva, con sistemas de trabajo holacráticos que integran inteligencias individuales, colectiva y artificial. Para una institución pública de tecnología agraria propone un 10 % de modelo burocrático, un 20 % gerencial, un 40 % de gobernanza y un 30 % de gestión inteligente, y llama al resultado «modelo de gobernanza social e inteligente». (C. Ramió Matas, Innovación pública en Iberoamérica: presente y tendencias de futuro, CLAD, 2021, págs. 103-108.)
Contrastada con: prueba.clad.org
Resumen
Parámetros de diseño según Gómez López y Sánchez Santos: diseño de puestos (especialización horizontal y vertical, formalización, preparación y adoctrinamiento), superestructura (departamentalización: criterios básicos por funciones y mercados; complementarios por números, tiempos y procesos), enlaces laterales (planificación y control; puestos de enlace, grupos y comités, directivos integradores) y sistema decisor (descentralización vertical, al bajar por la línea; horizontal, a personas ajenas a ella).
Explicación sencilla
Sirve para describir cómo se configura la estructura interna de cualquier organización: cuánto se especializan los puestos, cómo se agrupan en unidades, cómo se enlazan entre sí y dónde se toman las decisiones.
Regla mnemotécnica
Vertical baja, horizontal sale: la descentralización vertical baja por la escala de autoridad lineal; la horizontal sale de ella hacia analistas, especialistas de apoyo y operarios.
⚠️ Truco / trampa típica
Confundir los criterios de departamentalización: los básicos (por funciones y por mercados) se aplican en todos los niveles; los complementarios (números simples, tiempos y procesos), solo en los niveles inferiores.
Para Gómez López y Sánchez Santos (OCW de la Universidad de Cantabria), los parámetros que configuran la estructura interna de cualquier organización son la especialización, la formalización, la preparación y el adoctrinamiento (diseño de puestos), la departamentalización (diseño de la superestructura), la planificación y control y los dispositivos de enlace (enlaces laterales) y la descentralización (sistema decisor). - Especialización horizontal: número de tareas diferentes del puesto; vertical: libertad de actuación sobre ellas (menos libertad, más especialización vertical). - Formalización: procedimientos, normas y reglas formales y escritas; según el puesto, según el flujo de trabajo o según las reglas; más frecuente en el núcleo de operaciones. - Preparación: enseñanza de las habilidades y conocimientos del puesto; pone en práctica la normalización de habilidades. Adoctrinamiento: socializar formalmente a los miembros. - Departamentalización: agrupación de puestos en unidades; facilita la coordinación dentro de las unidades y la dificulta entre ellas. Criterios básicos (aplicables en todos los niveles): por funciones y por mercados. Complementarios (solo en niveles inferiores): por números simples, por tiempos (turnos) y por procesos. - Enlaces laterales: los sistemas de planificación y control normalizan los outputs; los dispositivos de enlace facilitan la adaptación mutua. Son puestos de enlace (sin autoridad formal), grupos de trabajo y comités permanentes, y directivos integradores (puesto de enlace con autoridad formal, que decide asuntos de distintos departamentos pero no sobre el personal). - Sistema decisor: la estructura es centralizada cuando todo el poder de decisión se centra en un único punto. Descentralización vertical: dispersión del poder formal al descender por la escala de autoridad lineal; horizontal: paso del poder a personas ajenas a la estructura lineal (analistas, especialistas de apoyo, operarios). (R. Gómez López y V. Sánchez Santos, «Tema 2. Parámetros de diseño organizativo», Estructura y Comportamientos Organizativos, OCW Universidad de Cantabria, 2020, diapositivas 5-13 y 22-31.)
Contrastada con: ocw.unican.es
Resumen
Cinco formas estructurales (Gómez López y Sánchez Santos): simple (supervisión directa, ápice estratégico), funcional, que incluye la burocracia maquinal (normalización de procesos, tecnoestructura) y la profesional (normalización de habilidades, núcleo de operaciones; universidades y hospitales), divisional (normalización de resultados, línea media), matricial (funcional más mercados o proyectos, mando múltiple) y en red (eficiencia y flexibilidad, cooperación; red estable, interna y dinámica).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasGómez López y Sánchez Santos (OCW de la Universidad de Cantabria) distinguen cinco formas estructurales: simple, funcional (burocracia maquinal y burocracia profesional), divisional, matricial y en red. Para cada una indican su principal mecanismo de coordinación y la parte fundamental de la organización: - Estructura simple: supervisión directa; ápice estratégico. Centralización y estructura orgánica; entorno simple y dinámico, organización pequeña y joven. - Burocracia maquinal: normalización de los procesos de trabajo; tecnoestructura. Formalización del comportamiento, especialización horizontal y vertical, departamentalización funcional y centralización; entorno simple y estable, organización grande y madura, control externo. Útil para tareas sencillas y repetitivas. - Burocracia profesional: normalización de habilidades; núcleo de operaciones (profesionales). Preparación y adoctrinamiento, especialización horizontal y descentralización; entorno complejo y estable. Los profesionales tienen un control considerable sobre su trabajo y la estructura es plana. La fuente la considera típica de las universidades y hospitales. - Estructura divisional: normalización de resultados; línea media. Departamentalización por mercados, descentralización limitada y control del rendimiento; entorno diverso. Ventaja principal, la orientación de cada división a los resultados; inconveniente, la multiplicidad de actividades y recursos. - Estructura matricial: combina la departamentalización funcional (parte estable, eficiencia) y la departamentalización por mercados o proyectos (parte dinámica, flexibilidad), con cadena de mando múltiple (autoridad compartida). Inconvenientes: posibles conflictos de autoridad y elevados costes de administración y comunicación. - Estructura en red: conjuga eficiencia y flexibilidad; las relaciones se extienden al exterior y el énfasis está en la cooperación más que en la propiedad. Tipos: red estable, interna y dinámica. (R. Gómez López y V. Sánchez Santos, «Tema 4. Las formas estructurales de la organización», Estructura y Comportamientos Organizativos, OCW Universidad de Cantabria, 2020, diapositivas 2-21.)
Contrastada con: ocw.unican.es
Resumen
La Comunicación COM(2011) 900 de la Comisión Europea define: SIG (los que cada Estado clasifica de interés general, sujetos a obligaciones de servicio público; económicos y no económicos), SIEG (actividades económicas de bien público que el mercado no haría sin intervención pública), SSIG (seguridad social y servicios esenciales a las personas), OSU (tipo de OSP para todos, con calidad y precio asequible, fijada a nivel europeo). No usa «servicio público» por ambiguo.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasLa Comunicación de la Comisión Europea «Un marco de calidad para los servicios de interés general en Europa», COM(2011) 900, fija estos conceptos básicos, advirtiendo que el debate adolece de falta de claridad terminológica y que los conceptos son dinámicos: - Servicio de interés general (SIG): los que las autoridades públicas de los Estados miembros «clasifican como de interés general y que, por lo tanto, están sujetos a obligaciones específicas de servicio público (OSP)». Engloba actividades económicas y servicios no económicos; estos últimos no están sujetos a una legislación específica de la UE ni cubiertos por el mercado interior ni por las normas sobre competencia. - Servicio de interés económico general (SIEG): «actividades económicas que producen resultados en aras del bien público general y que el mercado no realizaría (o lo haría en condiciones distintas por lo que respecta a la calidad, seguridad, asequibilidad, igualdad de trato y acceso universal) sin una intervención pública». La OSP se impone al prestador mediante una atribución. - Servicios sociales de interés general (SSIG): los regímenes de seguridad social que cubren los riesgos principales de la vida y otros servicios esenciales prestados directamente a las personas con un cometido preventivo y de cohesión e inclusión social. Abarcan actividades económicas y no económicas: el carácter social de un servicio no basta para clasificarlo como no económico. - Obligación de servicio universal (OSU): un tipo de OSP que garantiza que determinados servicios estén a disposición de todos los consumidores y usuarios de un Estado miembro, independientemente de su situación geográfica, con una calidad determinada y a un precio asequible. Se determina a nivel europeo (comunicaciones electrónicas, servicios postales, transporte). - Servicio público: el término se usa en el artículo 93 del TFUE, en el ámbito del transporte; fuera de él se usa de manera ambigua (oferta de un servicio al público o actividad de entidades de titularidad pública), por lo que la Comunicación no lo emplea. (Comisión Europea, COM(2011) 900 final, 20-12-2011, apartado 1, «Conceptos básicos».)
Contrastada con: eur-lex.europa.eu
Resumen
Según COM(2011) 900, el Tratado de Lisboa introdujo el artículo 14 TFUE y el Protocolo n.º 26, que fija por primera vez en Derecho primario los principios de los SIG y respeta la competencia estatal sobre los no económicos; valores: calidad, seguridad, asequibilidad, igualdad de trato, acceso universal y derechos de los usuarios. Decidir sobre estos servicios toca primero a los Estados. Tres líneas: seguridad jurídica, acceso a servicios esenciales y calidad.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún la Comunicación de la Comisión COM(2011) 900, el Tratado de Lisboa introdujo el artículo 14 del TFUE y el Protocolo n.º 26 sobre los servicios de interés general, y dio al artículo 36 de la Carta de Derechos Fundamentales el mismo valor jurídico que los Tratados. El Protocolo establece por primera vez en el Derecho primario los principios aplicables a los SIG y confirma que los Tratados no afectan a la competencia de los Estados miembros para prestar, encargar y organizar servicios no económicos de interés general. Los valores que reconoce son la calidad, la seguridad y la asequibilidad, la igualdad de trato, el acceso universal y los derechos de los usuarios. La decisión sobre la organización, prestación y financiación de estos servicios corresponde en primer lugar a los Estados miembros, a escala nacional, regional o local. La Comisión constata una tendencia: las autoridades externalizan cada vez más servicios que prestaba tradicionalmente el Estado de forma directa, y hoy suele prestarlos el sector privado (con o sin ánimo de lucro), impulsado por la liberalización, los cambios de políticas y las nuevas necesidades de los usuarios. El marco de calidad consta de tres líneas de acción: - Aumentar la claridad y la seguridad jurídica de las normas de la UE: reforma de las ayudas estatales a los SIEG (la Comisión propone una nueva norma de minimis que excluiría la ayuda hasta 500 000 euros en tres años) y de la contratación pública y las concesiones. - Garantizar el acceso a servicios esenciales: servicios bancarios básicos, servicios postales (servicio universal al menos cinco días laborables por semana), transporte, energía y comunicaciones electrónicas. - Fomentar la calidad, con el ejemplo de los servicios sociales: en octubre de 2010 el Comité de Protección Social adoptó un marco europeo voluntario de calidad de los servicios sociales, y el programa PROGRESS financió de 2008 a 2010 ocho proyectos para definir, medir, evaluar y mejorar su calidad. (Comisión Europea, COM(2011) 900 final, apartados 1 a 3.)
Contrastada con: eur-lex.europa.eu
Resumen
Román Márquez (RAAP, núm. 89, 2014) prefiere «gestión indirecta», término del ordenamiento, y descarta privatización (enajenar la titularidad de un bien), externalización (desvinculación total que nunca se da; actividades ordinarias) y gestión privada (a veces es mixta). El legislador optó por la concepción restringida: excluye lo que implica autoridad. Exige publicatio. La gestión indirecta no afecta a la titularidad del servicio.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasAlejandro Román Márquez (Revista Andaluza de Administración Pública, núm. 89, 2014) prefiere hablar de «gestión indirecta» de los servicios públicos, por ser el término previsto en el ordenamiento, y descarta otros de uso político y social: - Privatización: se refiere a la enajenación de la titularidad de un bien (típicamente, una empresa pública), lo que no ocurre con los servicios públicos. - Externalización: parece implicar una desvinculación completa entre la Administración titular y el prestador, que nunca se produce, y suele referirse a actividades de gestión ordinaria (mantenimiento y limpieza de inmuebles). - Gestión privada: en algunas fórmulas el sector público sigue participando junto al privado, por lo que habría que hablar de gestión mixta. Sobre el concepto, el autor sostiene que el legislador se decantó por la concepción restringida del servicio público al excluir de la gestión indirecta los servicios que impliquen ejercicio de la autoridad inherente a los poderes públicos. Quedan fuera las que la doctrina italiana llamó funciones públicas (administración de justicia, cuerpos y fuerzas de seguridad, recaudación de tributos), que coinciden con la concepción amplia del servicio público. Para hablar estrictamente de servicio público exige además la publicatio: que la Administración haya asumido legalmente la titularidad de la actividad, de modo que los particulares solo operen en ella con su autorización. La gestión indirecta en ningún caso afecta a la titularidad del servicio ni a las obligaciones que conlleva. Distingue la externalización de actividades administrativas (prestación a favor de la propia Administración, que retribuye al contratista) de la gestión indirecta de un servicio público globalmente considerado, prestado a los ciudadanos y cuya organización y riesgo asume el sector privado. (A. Román Márquez, «La gestión indirecta de los servicios públicos. Algunos mecanismos de racionalización y control», RAAP, núm. 89, 2014, págs. 112-118.)
Contrastada con: ws168.juntadeandalucia.es
Resumen
Pont Vidal (GAPP, INAP, 2016) asocia modelos y entornos: estable, continuidad (New Public Management); inseguro, transición (Post-NGP, Whole-of-government); de riesgo, innovador (Open government, Nueva gobernanza, Holistic governance). La NGP es «el paradigma de la continuidad». El Nuevo Servicio Público (Denhardt y Denhardt) prima los valores democráticos. El Whole-of-government trabaja entre divisiones con metas compartidas frente a la fragmentación.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasJosep Pont Vidal (Gestión y Análisis de Políticas Públicas, INAP, núm. 16, 2016) identifica los modelos de Administración según el entorno: estable, modelo de continuidad (New Public Management); inseguro, modelo de transición «crisis» (Post New Public Management, Whole-of-government approach); de riesgo, complejo y de alta incertidumbre, modelo innovador (Open government, Nueva gobernanza, Holistic governance). Fuera de las instituciones sitúa experiencias como Transition Town y la Gestión social. El modelo de continuidad arranca en la década de 1990: externalización de servicios y destinatarios tratados como «clientes». Para el autor, un modelo innovador debe reunir como mínimo tres características: impulsar un nuevo tipo de gobernanza (gobernanza en red), contemplar la rendición de cuentas (accountability) horizontal y vertical e incluir medidas de transparencia. - Nueva Gestión Pública (NGP): tras casi tres décadas de reformas la identifica como «el paradigma de la continuidad». Entre sus fundamentos sitúa la teoría de la elección pública, la teoría económica de la burocracia, el nuevo institucionalismo económico y la gerencia profesional, las «Three Ms: mercados-gerentes-medición» y la eficiencia-eficacia-productividad. Recuerda que Hood la diagnosticó como «envejecida» a finales de los noventa. - Post-NGP o Nuevo Servicio Público: segunda generación de reformas del sector público. Denhardt y Denhardt (New Public Service. Serving, not Steering, 2003) ponen el énfasis en los valores democráticos y el servicio al interés público: «los empleados públicos no prestan servicios a los clientes, prestan democracia». - Whole-of-government approach o «Totalidad de Gobierno»: surge de los déficits de la NGP y se remonta al gobierno socialdemócrata británico (1997-2007). Significa que el gobierno y las agencias de servicios públicos trabajan entre divisiones para lograr metas compartidas y una respuesta de gobierno integrado, frente a la «fragmentación aumentada» del sector público. (J. Pont Vidal, «Modelos innovadores de administración y gestión pública: hacia la emergencia de nuevos paradigmas», GAPP, núm. 16, 2016, apartados 3 y 4.1 a 4.4.)
Contrastada con: revistasonline.inap.es
Resumen
Pont Vidal (GAPP, INAP, 2016): el Gobierno abierto es una administración en red, con tres ejes (transparencia, participación y colaboración, según la OGP); la transparencia es su distintivo fundamental. El Gov 2.0 es una especificidad suya ligada a las TIC. La e-Administración no es un modelo, sino un instrumento. La Nueva Gobernanza Pública es una práctica en red de actores públicos y privados, con ejes en evaluación y gobernanza.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasPont Vidal (GAPP, INAP, 2016) sitúa entre los modelos emergentes el Gobierno abierto y la Nueva Gobernanza. - Gobierno abierto (Open Government): algunos expertos sitúan su origen en la década de 1950, vinculado a poner información a disposición de la ciudadanía, y otros con la llegada del presidente Clinton. Es una administración basada en las relaciones, abierta a la ciudadanía, a las demás administraciones y a otras organizaciones, y por tanto una administración en red. Se fundamenta en tres ejes: transparencia, participación y colaboración, como recoge la Alianza para el Gobierno Abierto (OGP); la transparencia es su distintivo fundamental. El Gov 2.0 es una especificidad del Gobierno abierto impulsada por agencias federales norteamericanas, consultorías y empresas transnacionales, ligada a las TIC de colaboración abierta. - E-Administración: no es un modelo de gestión, sino un instrumento al servicio de los modelos; forma parte del e-Government y del conjunto de prácticas del Gobierno abierto. - Nueva Gobernanza Pública: también llamada Holistic Governance (Leat y otros, 2002; Osborne, 2006), «new governance» (Rhodes, 1996) o «Public Governance» (Skelcher, 2005); publicaciones recientes hablan de «gobernanza inteligente» (Criado, 2016). No es un modelo, sino una práctica y un proceso de gobierno «en modo post-gubernamental», cuyo marco es la asociación o red de actores públicos y privados. Sus ejes son la evaluación y la gobernanza, entendida como el proceso de dirección de la sociedad cuya intencionalidad define el gobierno de forma interdependiente con las organizaciones económicas y sociales. Con estos modelos, el ciudadano pasa de ser un «cliente» pasivo a un «ciudadano activo» que coparticipa en la confección y gestión de las políticas y servicios públicos. El autor concluye que la mayoría de los modelos emergentes son prácticas ya aplicadas antes y reformuladas, cuya implantación aceleraron la crisis de 2007 y las presiones ciudadanas. (J. Pont Vidal, «Modelos innovadores de administración y gestión pública: hacia la emergencia de nuevos paradigmas», GAPP, núm. 16, 2016, apartados 2, 5.1, 5.2, 5.7 y conclusiones.)
Contrastada con: revistasonline.inap.es
Resumen
Ramió (CLAD, 2021): el hexágono de la innovación de Oliván agrupa seis vectores (tec, open, trans, fast, proto, co). La gobernanza de datos valora los datos como activo, reparte responsabilidades y fija normas de calidad y uso; su máximo responsable es el CDO. Propone una unidad central de gobernanza de datos («confederal pero integrado»). Fases para la IA: digitalizar, gobernanza de datos, asociar small data en big data sectorial, incorporar la IA.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasCarles Ramió (Innovación pública en Iberoamérica, CLAD, 2021) plantea estos retos de la innovación pública: - El hexágono de la innovación, que toma de Raúl Oliván (2020), agrupa las metodologías en seis vectores: tec (tecnologías emergentes), open (apertura extramuros de la Administración), trans (transversalidad), fast (rapidez), proto (prototipos) y co (colaboración y participación ciudadana). Cada Administración, advierte, debe apostar por un número limitado de ellas. - Gobernanza de datos (data governance): hay cierto consenso en asociarla a tres ideas: poner en valor los datos como un activo de la organización; establecer responsabilidades en la toma de decisiones (derechos) y tareas (deberes); y establecer pautas y normas para la calidad y el uso adecuado de los datos (Otto, 2011). Al máximo responsable de los datos se le llama Chief Data Officer (CDO). - Propone un centro tecnológico propio e internalizado y una unidad central de gobernanza de datos con triple misión: estimular que los ámbitos sectoriales generen y gestionen sus datos, coordinar los sistemas de extracción y gestión, y cruzar los datos de los distintos ámbitos. El resultado es un modelo de gestión de datos «confederal pero integrado». Los pliegos de los contratos deberían establecer que los datos de los servicios externalizados son propiedad de la Administración. - Para incorporar la inteligencia artificial propone cuatro fases por orden: digitalizar todos los ámbitos de gestión; incrementar las capacidades institucionales de gobernanza de datos; que los organismos con small data se asocien para disponer de un big data sectorial; e incorporar la inteligencia artificial. - Según el cuestionario del CLAD de 2020, el vector más maduro es el análisis de prospectiva, el segundo la implantación de la inteligencia artificial, y los más incipientes la gobernanza de datos, la gestión del conocimiento y la inteligencia colectiva. Para el autor, la inteligencia artificial es imposible sin una gobernanza de datos previa. (C. Ramió Matas, Innovación pública en Iberoamérica: presente y tendencias de futuro, CLAD, 2021, págs. 25-27, 100, 117-120 y 128-129.)
Contrastada con: prueba.clad.org
Resumen
Ramió (CLAD, 2021): de «organizaciones que saben» a «organizaciones que aprenden»: ambidiestras, que gestionan tres inteligencias, holacráticas (autoridad distribuida, Robertson 2015) y éticas. Arquitectura: estructura blanda (tres o cuatro ámbitos con directivos), estructura dura y nuclear (proyectos liderados por mandos intermedios), servicios comunes facilitadores y superestructura (prospectiva y datos). Burocracia de baja intensidad; «islas medianas, pero hiperconectadas».
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasRamió (CLAD, 2021) sostiene que las organizaciones públicas deben pasar «de las organizaciones que saben hacia las organizaciones que aprenden». Entre los ingredientes del modelo que propone están: - Organizaciones ambidiestras y estratégicas: capaces de gestionar el día a día y, a la vez, de anticipar escenarios de futuro; todas las unidades tienen una doble agenda. - Gestión de tres inteligencias: la individual de los empleados públicos, la colectiva y la artificial. - Organizaciones holacráticas: la holacracia es un sistema en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de establecerse por una jerarquía de gestión (Robertson, 2015). En la Administración, el «cerebro» político decide la estrategia y cada unidad actúa con autonomía; se diluyen los jefes intermedios, no la dirección política. Exige líderes que deben «servir más que estar servidos». - Organizaciones éticas, auténticas y que creen valor social. La nueva arquitectura organizativa que propone tiene cuatro ingredientes: - Estructura blanda: una estructura lo más sencilla posible, con solo tres o cuatro grandes ámbitos dirigidos por directivos, evitando al máximo las jefaturas intermedias. - Estructura dura y nuclear: los proyectos, sectoriales o multisectoriales, liderados por los mandos intermedios, como motores de la organización. - Servicios comunes (personal, gestión económica, apoyo tecnológico) que pasen de controladores a facilitadores. - Superestructura: una unidad de prospectiva y gobernanza abierta y una unidad de administración digital y gobernanza de datos, más de staff que de línea. El modelo burocrático se mantiene con baja intensidad, para garantizar la seguridad jurídica. Pide además autonomía de gestión, con contratos-programa o de gestión entre el organismo principal (decisión y control) y el agente (ejecución), y advierte contra la fragmentación: las organizaciones deben ser «islas medianas, pero hiperconectadas», porque la innovación es difícil en las instituciones «leoninas» e imposible en las «roedoras». (C. Ramió Matas, Innovación pública en Iberoamérica: presente y tendencias de futuro, CLAD, 2021, págs. 103 y 108-127.)
Contrastada con: prueba.clad.org
Resumen
La LAJA clasifica las entidades instrumentales en agencias (administrativas, públicas empresariales y de régimen especial) y entidades privadas (sociedades mercantiles y fundaciones). El Inventario a 1-7-2025 recoge cuatro agencias de régimen especial: Agencia Tributaria, Agencia de Gestión Agraria y Pesquera, Servicio Andaluz de Empleo y la de Seguridad y Emergencias. El 2026 integra 26 entidades (14 sociedades y 12 fundaciones), que reciben 370,93 millones de la Junta.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasLa Ley 9/2007, de la Administración de la Junta de Andalucía (LAJA), clasifica las entidades instrumentales en agencias (administrativas, públicas empresariales y de régimen especial) y entidades instrumentales privadas (sociedades mercantiles y fundaciones del sector público andaluz), según recuerda la Memoria del Sector Público Empresarial 2023. El Inventario de Entes Dependientes de la Comunidad Autónoma de Andalucía, de la Intervención General (situación a 1 de julio de 2025), recoge, además de la Administración central: - Agencias administrativas, como el Instituto Andaluz de Administración Pública, el Patronato de la Alhambra y Generalife, el Servicio Andaluz de Salud o la Agencia Digital de Andalucía. - Cuatro agencias de régimen especial: Agencia Tributaria de Andalucía, Agencia de Gestión Agraria y Pesquera de Andalucía, Servicio Andaluz de Empleo y Agencia de Seguridad y Gestión Integral de Emergencias de Andalucía. - Agencias públicas empresariales, como la RTVA, la AACID, la Agencia de Vivienda y Rehabilitación, la Agencia Pública Andaluza de Educación o TRADE. - Instituciones (Consejo Audiovisual, Consejo de Transparencia y Protección de Datos, Agencia de la Competencia y de la Regulación Económica), consorcios, fundaciones, sociedades mercantiles y universidades. Para cada ente indica si pertenece o no al sector público andaluz; las universidades figuran como no pertenecientes. El Presupuesto de 2026 integra los presupuestos de 26 entidades, 14 sociedades mercantiles y 12 fundaciones, las mismas que en 2025; 3 de ellas están en proceso de disolución, extinción, liquidación o reestructuración. La financiación no procedente de la Junta alcanza el 63 % en las sociedades mercantiles, el 24 % en las fundaciones y el 57 % en total. Reciben del Presupuesto de la Junta 370,93 millones de euros. No existe actualmente ninguna agencia pública empresarial que actúe en régimen de libre mercado. (Intervención General de la Junta de Andalucía, Inventario de Entes Dependientes, 1-7-2025, págs. 1-6; Junta de Andalucía, Presupuesto 2026, Informe Económico y Financiero, cap. 5, págs. 325-328; DG de Patrimonio, Sector Público Empresarial de Andalucía 2023, pág. 7.)
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Resumen
La Memoria 2023 (DG de Patrimonio, datos a 31-12-2023) integra en el sector público empresarial las agencias públicas empresariales (de libre mercado o no) y las sociedades mercantiles con participación pública mayoritaria. En 2023 EXTENDA y SOPREA se extinguieron y la Agencia Andaluza del Conocimiento se integró en TRADE y ACCUA. Plantilla: 12.805 personas; AMAYA, la mayor (4.579). Control financiero posterior de la Intervención General.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasLa Memoria del Sector Público Empresarial de la Comunidad Autónoma de Andalucía 2023, que elabora cada año la Dirección General de Patrimonio (art. 14 del Decreto 9/1999), con datos a 31 de diciembre de 2023, define este sector como el integrado por las agencias públicas empresariales y las sociedades mercantiles del sector público andaluz: - Agencias públicas empresariales: entidades públicas a las que se atribuye la realización de actividades prestacionales, la gestión de servicios o la producción de bienes de interés público, sean o no susceptibles de contraprestación, y que aplican técnicas de gestión empresarial. Son de dos tipos: las que producen en régimen de libre mercado y las que no actúan en ese régimen. - Sociedades mercantiles del sector público andaluz (art. 75 de la LAJA): aquellas en cuyo capital sea mayoritaria la participación, directa o indirecta, de la Administración de la Junta, de sus agencias y demás entidades de derecho público; actúan en régimen de mercado, bajo el principio de libre competencia. Cambios: la Ley 9/2021 creó TRADE (agencia pública empresarial con funciones que tenían IDEA y la Agencia Andaluza del Conocimiento) y ACCUA. En 2023 EXTENDA se extinguió por cesión global de su activo y pasivo a TRADE, la Agencia Andaluza del Conocimiento quedó integrada en TRADE y ACCUA, y SOPREA se extinguió con cesión de sus activos y pasivos a IDEA. Personal en 2023: 12.805 trabajadores (13.081 en 2022, un 2,11 % menos), con unos gastos de personal de 583,44 millones de euros y un coste medio por persona de 45.562 euros. El 93,71 % se concentra en las 15 empresas de más de 150 trabajadores; la mayor plantilla es la de la Agencia de Medio Ambiente y Agua (AMAYA), con 4.579. Control: el sector está sometido al control financiero de la Intervención General de la Junta (art. 93 del texto refundido de la Ley General de la Hacienda Pública), un control posterior que puede adoptar la forma de auditoría de cumplimiento, financiera, operativa o de programas, y que puede ser permanente o no permanente. (DG de Patrimonio, Sector Público Empresarial de la Comunidad Autónoma de Andalucía 2023, Junta de Andalucía, 2025, págs. 7-8 y 23-27.)
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