TeoLiderazgo
Teorías del liderazgo
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Crear cuenta gratisResumen
Para Valero (INAP, 1990) hay cierto consenso en definir el liderazgo como «la capacidad de influir en un grupo determinado para la obtención de metas». Tres bloques de estudios: rasgos (personalidad común a los líderes), comportamiento (conductas del líder) y contingencia (aspectos que condicionan al dirigente); los dos primeros, «superados». UC3M: ¿el líder nace o se hace? Auge (tesis de Granada, 2021): rasgos 1920-1950, conductas 1950-1960, situacional 1977-1984, transformacional 1977-1991.
Explicación sencilla
Ofrece el marco para ordenar todas las teorías del liderazgo: qué se entiende por liderazgo, en qué bloques se agrupan los estudios y en qué época tuvo su auge cada enfoque, del gran hombre al transformacional.
Regla mnemotécnica
Los tres bloques de Valero, por orden: Rasgos, Comportamiento y Contingencia («RCC»). Rasgos: el líder nace (selección); conductas: se hace (formación).
⚠️ Truco / trampa típica
Pensar que para Valero los modelos de contingencia están superados: los que se consideran superados son los dos primeros enfoques, rasgos y comportamiento, por ser excesivamente rígidos y simplistas.
Según Valero (Documentación Administrativa, INAP, 1990), parece existir un cierto consenso (Borman, Huse, Bowditch, Robbins) en entender por liderazgo «la capacidad de influir en un grupo determinado para la obtención de metas». Los estudios sobre liderazgo se agrupan, para este autor, en tres grandes bloques: - La teoría de rasgos: se refiere a los rasgos comunes que caracterizarían universalmente la personalidad de los líderes (inteligencia, carisma, entusiasmo, valor, etc.). - La teoría del comportamiento: estudia las conductas para identificar los aspectos determinantes del comportamiento del líder (estructuración del rol propio y de sus subordinados, relaciones interpersonales, etc.). - Los modelos de contingencia: se centran en identificar los aspectos de la realidad que condicionan la actuación de los dirigentes (la cultura, los superiores, el entorno, el clima organizacional, etc.). Valero añade que los dos primeros enfoques «se consideran hoy día superados por ser excesivamente rígidos y simplistas». El material de Comportamiento Organizativo de la Universidad Carlos III de Madrid resume la diferencia fundamental entre las teorías de rasgos y las conductuales en una pregunta: ¿el líder nace (selección) o se hace (formación)? La síntesis de enfoques recogida en una tesis doctoral de la Universidad de Granada (2021), adaptada de Ganga y Navarrete (2013), sitúa el auge de cada enfoque así: de los rasgos o del gran hombre, 1920-1950; de las conductas (estilos clásicos, Universidad de Ohio y Universidad de Michigan), 1950-1960; situacional (entre otros, camino-meta, liderazgo situacional, modelo de contingencia y recursos cognitivos), 1977-1984; y transformacional, 1977-1991, con House (1977), Burns (1978) y Bass (1985) como autores principales. (Valero Iglesias, J.: «El trabajo en equipo», Documentación Administrativa, INAP, núm. 223, 1990, pág. 105; Martínez-Ros, E.: «Tema VII: Liderazgo», Comportamiento Organizativo, OCW Universidad Carlos III de Madrid, pág. 3; Rodríguez Muñoz, R. J.: tesis doctoral, Universidad de Granada, 2021, págs. 62-63.)
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Resumen
Las teorías de los rasgos buscan el perfil de personalidad que distingue a los líderes (UC3M). A principios del siglo XX se llamaron teorías del gran hombre (Castro Solano y Nader, 2004). Auge: 1920-1950. Primera aproximación: Terman (1904), que pidió a maestros describir a los estudiantes líderes en el recreo; luego Stogdill (1948) y Mann (1959). Stogdill (1974): dominancia, confianza en sí mismo, inteligencia, habilidades interpersonales y motivación de logro. La investigación empírica no ha refrendado la relación rasgos-efectividad. Perdieron vigencia por ignorar la influencia del contexto.
Explicación sencilla
Es el primer gran enfoque del liderazgo: parte de la creencia de que el líder tiene características predeterminadas. Conocer sus autores, sus rasgos y su crítica ayuda a distinguirlo de los enfoques conductual y situacional que lo sucedieron.
Regla mnemotécnica
Gran hombre: «el líder nace». Cayó por olvidar el contexto. Primer estudio: Terman, 1904, en el patio del recreo.
⚠️ Truco / trampa típica
Creer que la investigación encontró rasgos que garantizan un líder eficaz: según la UC3M, ninguna investigación ha encontrado características necesarias ni suficientes para un líder eficaz en cualquier contexto.
Algunas teorías de los rasgos tratan de encontrar un perfil de personalidad o conjunto de características que distingan a los líderes de los que no lo son (UC3M). Según Castro Solano y Nader (Boletín de Psicología, Universitat de València, 2004), a principios del siglo XX las investigaciones se centraron en identificar las características (rasgos) que diferenciaban a los líderes, y estas teorías fueron denominadas teorías del gran hombre (Bass, 1990; Northouse, 1997). La tesis de Rodríguez Muñoz (Granada, 2021) sitúa el auge del enfoque de los rasgos entre 1920 y 1950, con origen en la teoría del «gran hombre» y en la creencia popular de que los líderes tienen características predeterminadas (Bass, 1990). Como primera aproximación cita el estudio de Terman (1904), en el que se pidió a los maestros que describieran las cualidades de los estudiantes líderes en el patio del recreo; después trabajaron en esta línea Stogdill (1948) y Mann (1959). Stogdill (1974) destacó, entre otras, la dominancia, la confianza en sí mismo, la inteligencia, las habilidades interpersonales y la motivación de logro. La investigación empírica no ha podido refrendar la relación entre rasgos de personalidad y efectividad en el liderazgo (Pervin, 1984; Gil Rodríguez, 2003), aunque Bass (1990), Kirkpatrick y Locke (1991) y Yukl (1994) proponen rasgos que parecen relacionarse con un liderazgo efectivo: tolerancia al estrés, madurez emocional, integridad, autoconfianza y altos niveles de energía. La UC3M añade que ninguna investigación ha encontrado características necesarias ni suficientes para un líder eficaz en cualquier contexto, y cita como rasgos asociados habitualmente la ambición, la energía, la necesidad de poder, la honestidad, la confianza en sí mismo, la inteligencia y el conocimiento del trabajo. Las teorías del gran hombre dejaron de tener vigencia, según Castro Solano y Nader, porque ignoraron la influencia del contexto sobre las conductas del líder. (Martínez-Ros, E., OCW UC3M, pág. 3; Castro Solano, A. y Nader, M., Boletín de Psicología, núm. 82, 2004, págs. 45-46; Rodríguez Muñoz, R. J., tesis, Universidad de Granada, 2021, págs. 49-50.)
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Resumen
El enfoque conductual tiene como máximos representantes los estudios de Ohio y Michigan y la Rejilla Gerencial de Blake y Mouton (1964). Ohio observó conductas en situaciones reales (Fleishman, 1951; Hemphill, 1956): nueve categorías y el LBDQ, de 150 ítems reducidos a 130. Por análisis factorial quedaron cuatro categorías y luego dos, consideración e iniciación de estructura, dominantes hasta mediados de los 80. Iniciación de estructura: el líder define su papel y el de los subordinados; consideración: se preocupa por sus ideas y sentimientos.
Explicación sencilla
Los estudios de Ohio son la base de la idea de que el líder se puede describir por dos dimensiones de conducta, una centrada en organizar el trabajo y otra en las personas, y de su medición con un cuestionario.
Regla mnemotécnica
Ohio: 9 categorías → 4 → 2. Cuestionario LBDQ: 150 ítems que bajan a 130. Las dos dimensiones: Estructura (papeles) y Consideración (personas).
⚠️ Truco / trampa típica
Confundir la iniciación de estructura con la consideración: la primera define papeles para conseguir metas; la segunda es preocupación por ideas y sentimientos de los empleados.
Según la tesis de Rodríguez Muñoz (Universidad de Granada, 2021), que sigue a García (2006), su desarrollo coincide con el auge del conductismo, y sus máximos representantes fueron las investigaciones de las universidades de Ohio y Michigan, junto con la Rejilla Gerencial de Blake y Mouton (1964). Las investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio pretendían identificar las conductas de los líderes mediante la observación en situaciones reales. Sus aportaciones se conocen como liderazgo estructurado y considerado (Aguilera, 2011), nombre que viene de las dimensiones del cuestionario creado en trabajos dirigidos por Fleishman (1951) y Hemphill (1956). Se elaboraron nueve categorías para describir el comportamiento del líder y el resultado fue el Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ), Cuestionario Descriptivo de la Conducta del Líder, con 150 ítems en su etapa inicial, reducidos a 130 en investigaciones posteriores. Castro Solano y Nader (Boletín de Psicología, Universitat de València, 2004) los califican de pioneros: se estimó la frecuencia de conductas como iniciación, membrecía, representación, integración, organización, dominación, comunicación, reconocimiento y orientación a la producción (Hemphill y Coons, 1957; Stogdill, 1963). Mediante análisis factorial se agruparon en cuatro categorías (consideración, iniciación de estructura, énfasis en la tarea y sensibilidad) y después se redujeron a dos: consideración e iniciación de estructura. Este modelo dominó la literatura hasta mediados de los años 80. El material de la UC3M define ambas dimensiones: - Iniciación de estructura: grado en que el líder define su papel y el de los subordinados en el intento de conseguir las metas. - Consideración: grado en que el líder se preocupa por las ideas y sentimientos de sus empleados, creando cierta confianza mutua. (Martínez-Ros, E., OCW UC3M, pág. 3; Rodríguez Muñoz, R. J., tesis, Universidad de Granada, 2021, pág. 52; Castro Solano, A. y Nader, M., Boletín de Psicología, núm. 82, 2004, págs. 45-46.)
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Resumen
En paralelo a Ohio, la Universidad de Michigan estudió las conductas de los líderes y el rendimiento de su grupo (Katz, Maccoby y Morse, 1950; Likert, 1961). Distinguió dos tipos: orientados a la producción (tareas; los integrantes son un medio para un fin) y orientados al empleado (relaciones interpersonales, interés por los subordinados, aceptan sus diferencias). Según Robbins (1999), la conclusión favorece al orientado al empleado: más productividad y satisfacción. Con estas dos dimensiones Blake y Mouton hicieron su rejilla. Crítica: no tienen en cuenta las variables situacionales.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún la tesis de Rodríguez Muñoz (Universidad de Granada, 2021), de forma paralela a la Universidad de Ohio, en la Universidad de Michigan se realizaron investigaciones independientes que se centraron en identificar las conductas de los líderes y el rendimiento de su grupo, en el contexto laboral de empresas de distintos sectores de producción. Entre sus autores cita a Katz, Maccoby y Morse (1950) y a Likert (1961). Identificaron dos tipos de líderes (descritos por Chico, 1999): - Orientados a la producción: dan mayor importancia a los aspectos técnicos o a las tareas del trabajo; su interés se centra en efectuar las tareas del grupo y ven a los integrantes como un medio para alcanzar un fin. - Orientados al empleado: dan mayor importancia a las relaciones interpersonales, tienen interés por los subordinados y aceptan la existencia de diferencias individuales entre ellos. La conclusión de los investigadores de Michigan, según Robbins (1999), favorece a los líderes orientados al empleado, con los que se encontró mayor productividad y satisfacción laboral. El material de Comportamiento Organizativo de la Universidad Carlos III de Madrid lo expresa así: la orientación hacia los empleados se suponía asociada a alto desempeño, al contrario que una excesiva orientación a las tareas; y añade que, en base a estas dos dimensiones, Blake y Mouton desarrollaron su matriz «rejilla gerencial». La UC3M señala también que el entorno cambiante actual favorece un liderazgo orientado al desarrollo (experimentación y búsqueda permanente de ideas para generar cambios que permitan la mejora constante). Como punto crítico de estos trabajos, Bryman (1996), Gil Rodríguez (2003) y Rodríguez Fernández y otros (2004) apuntan que no tienen en cuenta las variables situacionales. En la síntesis de enfoques de la misma tesis (adaptada de Ganga y Navarrete, 2013), el enfoque de las conductas tiene su auge en 1950-1960 y se centra en el análisis de las conductas de los líderes y su relación con el liderazgo efectivo; entre sus autores figuran Lewin, Lippitt y White (1939). (Rodríguez Muñoz, R. J., tesis, Universidad de Granada, 2021, págs. 52-53 y 62; Martínez-Ros, E., OCW UC3M, págs. 4-5.)
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Resumen
La rejilla (grid o malla) gerencial de Robert Blake y Jane Mouton (1964) muestra que al administrador le importa interesarse en la producción y en el personal. Según la UC3M, parte de las dos dimensiones de Michigan. Eje horizontal: preocupación por la producción; vertical: por las personas; escala de 1 a 9. Estilos: 1,1 administración empobrecida; 1,9 club campestre (personas, pocos resultados); 9,1 autoridad (producción, pocas personas); 5,5 medio camino («es la mediocridad»); 9,9 en equipo (alta preocupación por ambas).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasLa rejilla gerencial (también llamada grid o malla gerencial) es, según el material docente de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo (2020), un cuadro que muestra un enfoque de liderazgo en el que Robert Blake y Jane Mouton demostraron que es importante para el administrador interesarse en la producción y en el personal. La tesis de Rodríguez Muñoz (Universidad de Granada, 2021) la fecha en 1964 y la sitúa, con los estudios de Ohio y Michigan, entre los máximos representantes del enfoque conductual. Según la Universidad Carlos III de Madrid, Blake y Mouton la desarrollaron a partir de las dos dimensiones de Michigan: la orientación hacia los empleados y hacia las tareas. Según Münch y García (2014), citados por la UAEH, la malla tiene dos ejes: el horizontal representa la preocupación por la producción y el vertical, la preocupación por las personas, cada uno en una escala de 1 a 9. Los estilos principales, siguiendo a Chiavenato (2006), son: - 1,1 (esquina inferior izquierda): no existe preocupación por la producción ni por las personas. La UC3M la llama administración empobrecida. - 1,9 (esquina superior izquierda): enfatiza a las personas con poca preocupación por los resultados; el líder considera que dar toda clase de prestaciones e incentivos al personal bastará para motivarlo. En la UC3M, administración de club campestre. - 9,1 (esquina inferior derecha): fuerte preocupación por la producción y poca por las personas. En la UC3M, administración de la autoridad. - 5,5 (centro): estilo del medio término; lograr algunos resultados sin mucho esfuerzo, «es la mediocridad». En la UC3M, administración a medio camino. - 9,9 (esquina superior derecha): elevada preocupación por la producción y por las personas; los problemas se discuten en profundidad y de manera abierta para alcanzar comprensión mutua y compromiso con los objetivos. En la UC3M, administración en equipo. (Rivera López, M. I. y Fernández Rodríguez, L.: «La Rejilla Gerencial», Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, 2020, págs. 3, 7-8 y 10-14; Martínez-Ros, E., OCW UC3M, pág. 4; Rodríguez Muñoz, R. J., tesis, Universidad de Granada, 2021, pág. 52.)
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Resumen
Las teorías de la contingencia sostienen que la eficacia del líder depende del contexto (UC3M). En el modelo de Fiedler (1964, según Castro Solano y Nader; 1967, según la tesis de Granada) el estilo del líder debe corresponder con su situación. Tres variables: relaciones líder-miembros, estructuración de la tarea y poder del puesto. Combinadas dan ocho categorías, de la I (relaciones buenas, estructura alta, poder fuerte), la más favorable, a la VIII (relaciones malas, estructura baja, poder débil). La UC3M las agrupa en favorables, moderadas y desfavorables.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún la Universidad Carlos III de Madrid, las teorías de la contingencia parten de que la eficacia de un líder depende del contexto en que trabaja. En el modelo de Fiedler debe haber una correspondencia entre el estilo de trato del líder y su situación de poder respecto al grupo. Castro Solano y Nader (Boletín de Psicología, Universitat de València, 2004) lo describen como el modelo de la contingencia (Fiedler, 1964), en el que se busca hacer coincidir el estilo del líder con las variables situacionales específicas. Según la tesis de Rodríguez Muñoz (Universidad de Granada, 2021), en el enfoque situacional Fiedler (1967) plantea un modelo que complementa las teorías anteriores, de rasgos y conductuales, añadiendo la variable de la situación del líder. Para Fiedler, la situación la determinan tres elementos (Fiedler y Chemers, 1985): - Las relaciones del líder con los miembros del grupo. - El grado de estructuración de la tarea que debe realizar el grupo. - El poder y la autoridad del líder en el grupo (poder del puesto). La UC3M añade que cuanto mayores sean la confianza en el líder, su poder y la estructuración de las tareas, mayor control tendrá el líder. Las tres variables se combinan en ocho situaciones o categorías: - I: relaciones buenas, estructura alta, poder fuerte. - II: relaciones buenas, estructura alta, poder débil. - III: relaciones buenas, estructura baja, poder fuerte. - IV: relaciones buenas, estructura baja, poder débil. - V: relaciones malas, estructura alta, poder fuerte. - VI: relaciones malas, estructura alta, poder débil. - VII: relaciones malas, estructura baja, poder fuerte. - VIII: relaciones malas, estructura baja, poder débil. La situación más favorable para el líder es la categoría I, con buenas relaciones líder-miembro, estructura de la tarea alta y poder del puesto fuerte. La UC3M agrupa las categorías, de izquierda a derecha, en situaciones favorables, moderadas y desfavorables. (Martínez-Ros, E., OCW UC3M, págs. 5-6; Castro Solano, A. y Nader, M., Boletín de Psicología, núm. 82, 2004, pág. 46; Rodríguez Muñoz, R. J., tesis, Universidad de Granada, 2021, págs. 53-54.)
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Resumen
Según la tesis de Granada (2021), Fiedler (1953) predecía la efectividad del liderazgo con el rasgo LPC (compañero de trabajo menos preferido; CMP en la UC3M): puntuación elevada, líder orientado a la relación; baja, orientado a la tarea. Se espera que el líder ajuste la situación a su estilo. Fiedler y García (1987) añadieron inteligencia y experiencia: teoría de los recursos cognitivos. Las habilidades intelectuales solo contribuyen al rendimiento si el líder es directivo, no sufre estrés, tiene grupos de apoyo y la tarea exige esfuerzo intelectual.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún la tesis de Rodríguez Muñoz (Universidad de Granada, 2021), en sus publicaciones Fiedler (1953) presentaba un programa para predecir la efectividad del liderazgo a partir del rasgo que denominó LPC (compañero de trabajo menos preferido). Tras recoger los datos, clasificaba a los líderes según sus respuestas: - Una puntuación elevada identificaba al líder orientado a la relación. - Una puntuación baja identificaba al líder orientado a la tarea. El material de Comportamiento Organizativo de la Universidad Carlos III de Madrid, que llama al cuestionario CMP, describe los dos estilos de trato que identifica Fiedler: individuos orientados a relaciones, interesados en el trato personal, e individuos orientados a tareas, interesados en la productividad. Con este modelo, como apuntan Rodríguez Fernández, Sánchez Santa-Bárbara y Zarco Martín (2004), citados en la tesis, se espera que el líder ajuste la situación a su estilo para ser efectivo. Tras diversos estudios, Fiedler y García (1987) modificaron el programa e incluyeron en la descripción del líder la inteligencia y la experiencia. Son los máximos representantes de la teoría de los recursos cognitivos, que trata de la contribución de los recursos cognitivos y del comportamiento de los líderes al rendimiento organizacional. Según sus investigaciones, las habilidades intelectuales de los líderes contribuyen al rendimiento solo cuando los líderes son directivos, no experimentan estrés, tienen grupos de apoyo y trabajan en tareas que requieren esfuerzo intelectual. La síntesis de la tesis (adaptada de Lupano y Castro, 2003) añade que esta teoría examinó si variables situacionales como el estrés interpersonal, el apoyo grupal y la complejidad de las tareas influyen en que algunos recursos cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia técnica) afecten al desempeño del grupo. (Rodríguez Muñoz, R. J., tesis, Universidad de Granada, 2021, págs. 54-55, 59 y 60; Martínez-Ros, E., OCW UC3M, pág. 6.)
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Resumen
Según Castro Solano y Nader (2004), el modelo camino-meta tiene como antecedentes a Evans (1970), House (1971), House y Dessler (1974) y House y Mitchell (1974), y surgió como alternativa al modelo conductual. Explica cómo el líder motiva a sus seguidores; se basa en la teoría de la expectativa-valor. La tesis de Granada lo llama teoría de las metas, construida por House (1971) sobre Evans y las investigaciones de Ohio. Cuatro estilos: directivo, considerado, participativo y orientado a metas. Los líderes más efectivos adaptan su estilo a la situación (House y Mitchell, 1974).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún Castro Solano y Nader (Boletín de Psicología, Universitat de València, 2004), el modelo camino-meta tuvo como antecedentes los trabajos de Evans (1970), House (1971), House y Dessler (1974) y House y Mitchell (1974), y surgió como una alternativa al modelo conductual del liderazgo. Se basa en cómo los líderes motivan a sus seguidores para que rindan mejor y estén más satisfechos con su trabajo, y relaciona el estilo del líder, las características de los subordinados y el tipo de ambiente laboral. Su base está en la teoría motivacional de la expectativa-valor (Huertas, 1997): los seguidores estarán motivados si creen que son capaces de llevar a cabo la tarea, si sus esfuerzos resultan en un determinado producto y si consideran adecuada la retribución por su trabajo. Se diferencia del modelo situacional de Hersey y Blanchard (1969), en el que el líder debe adaptarse al nivel de desarrollo de sus seguidores. La tesis de Rodríguez Muñoz (Universidad de Granada, 2021) la llama teoría de las metas: fue construida por House (1971) a partir de los trabajos de Evans (1970), incluyendo la teoría motivacional de la expectativa, y se asienta en las investigaciones de la Universidad de Ohio. Las conductas del líder se agrupan en cuatro estilos (Castro Solano y Nader): - Directivo: da instrucciones sobre cómo realizar la tarea, en cuánto tiempo y qué se espera de los subordinados. - Considerado: atiende a los subordinados de forma personalizada, se preocupa por su bienestar y los trata como iguales. - Participativo: los hace participar en la toma de decisiones, escuchando sus sugerencias. - Orientado a metas: establece estándares de rendimiento muy exigentes. House y Mitchell (1974) plantean que un líder puede mostrar alguno o todos los estilos según la situación; los más efectivos son los que adaptan su estilo a la situación o a las necesidades de sus seguidores. (Castro Solano, A. y Nader, M., Boletín de Psicología, núm. 82, 2004, págs. 46 y 50; Rodríguez Muñoz, R. J., tesis, Universidad de Granada, 2021, pág. 55.)
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Según la UC3M, en la teoría de la trayectoria a la meta de House el líder ayuda a los seguidores a cumplir objetivos compatibles con los de la organización. Moderan los resultados factores ambientales (estructura de la tarea, autoridad formal, trabajo en grupo) y del subordinado (locus de control, experiencia, capacidad percibida). Estilos: directivo, de apoyo, participativo y orientado al logro. La conducta es ineficaz si es redundante o inadecuada; con empleados muy capaces, el directivo es redundante. Wooford y Liska (1993) revisaron 120 investigaciones.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasEl material de Comportamiento Organizativo de la Universidad Carlos III de Madrid presenta la teoría de la trayectoria a la meta de Robert House: la tarea del líder debe adaptarse de manera que ayude a los seguidores a cumplir sus objetivos, de forma compatible con los objetivos de la organización. House propone dos tipos de factores situacionales que moderan la relación entre la conducta del líder y los resultados (desempeño y satisfacción): - Factores de contingencia ambiental: estructura de la tarea, sistema formal de autoridad y trabajo en grupo. - Factores de contingencia del subordinado: locus de control, experiencia y capacidad percibida. La UC3M identifica cuatro tipos de liderazgo: directivo (establece los objetivos y el programa de trabajo a través de instrucciones concretas), de apoyo (se preocupa por sus seguidores), participativo (consulta antes de tomar decisiones) y orientado al logro (establece metas ambiciosas y espera que se cumplan). La teoría propone que la conducta del líder será ineficaz si es redundante respecto a la estructura ambiental o inadecuada respecto a las características del empleado. Ejemplos que da la UC3M: - Tareas ambiguas y tensas: el liderazgo directivo aumenta la satisfacción. - Tareas estructuradas: el liderazgo de apoyo aumenta desempeño y satisfacción. - Empleados con mucha capacidad: el liderazgo directivo resulta redundante. - Grupos conflictivos: el liderazgo directivo aumenta la satisfacción. - Alto locus de control interno: el liderazgo directivo disminuye la satisfacción y el participativo la aumenta. Sobre la evidencia, Castro Solano y Nader (Boletín de Psicología, 2004) citan el metaanálisis de Wooford y Liska (1993) sobre 120 investigaciones: los resultados variaban mucho según el instrumento de medición, y las características del trabajo (grado de autonomía, de libertad y estructura de la tarea) influían decisivamente en las conductas del liderazgo y en el rendimiento de los seguidores. (Martínez-Ros, E., OCW UC3M, págs. 7-9; Castro Solano, A. y Nader, M., Boletín de Psicología, núm. 82, 2004, pág. 46.)
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Para la UC3M, las teorías de la contingencia hacen depender la eficacia del líder del contexto: Fiedler (estilo y situación de poder), Hersey y Blanchard (madurez de los seguidores), House (ayudar a lograr metas) y Vroom y Yetton (reglas según la situación). En Hersey y Blanchard la madurez se mide por capacidad y disposición; estilos: ordenar, vender, participar y delegar. Valero (INAP, 1990): es de los modelos más usados en formación de directivos; madurez es «la presteza para abordar la tarea encomendada al grupo». Lo llaman «ciclo vital»: tutela fuerte que se reduce hasta delegar.
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Crea tu cuenta gratis para verlasSegún el material de Comportamiento Organizativo de la Universidad Carlos III de Madrid, las teorías de la contingencia sostienen que la eficacia de un líder depende del contexto en que trabaja, y concretan esa dependencia de distintas formas: - Modelo de Fiedler: debe haber una correspondencia entre el estilo de trato del líder y su situación de poder respecto al grupo. - Liderazgo situacional (Hersey y Blanchard): el estilo «correcto» de liderazgo depende de la madurez de los seguidores. - Trayectoria a la meta (House): el líder debe asistir a los seguidores para la consecución de sus metas y encajar esas metas en los objetivos de la organización. - Modelo líder-participación (Vroom y Yetton): existen una serie de reglas que definen cómo liderar según la situación. Para la UC3M, Hersey y Blanchard propusieron que las contingencias que determinan el estilo del líder dependen de la madurez de los seguidores, en términos de su capacidad y su disposición (predisposición a realizar la tarea y capacidad para realizarla). Los cuatro estilos que resultan son: ordenar (instrucciones específicas), vender (orientar y convencer), participar (apoyar y vigilar) y delegar (no interferir en exceso). Valero (Documentación Administrativa, INAP, 1990) la califica de uno de los modelos de mayor uso en los programas de formación de directivos; su variable situacional es la madurez de los subordinados, que Hersey y Blanchard definen como «la presteza para abordar la tarea encomendada al grupo». Un nivel bajo de madurez exige una tutela muy fuerte que, conforme la madurez crece, puede reducirse hasta la delegación. Hersey y Blanchard llaman a su modelo «ciclo vital»; en ese marco se ha comparado la relación entre el directivo-líder y sus seguidores con la relación entre padre e hijo. Castro Solano y Nader (Boletín de Psicología, 2004) lo citan como modelo situacional (Hersey y Blanchard, 1969) en el que el líder debe adaptarse al nivel de desarrollo de sus seguidores. (Martínez-Ros, E., OCW UC3M, págs. 5 y 7; Valero Iglesias, J.: «El trabajo en equipo», Documentación Administrativa, INAP, núm. 223, 1990, pág. 108; Castro Solano, A. y Nader, M., Boletín de Psicología, núm. 82, 2004, pág. 46.)
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Según Pérez Santiago y Camps del Valle (2011), Burns (1978) introdujo el liderazgo transformacional estudiando a líderes políticos: líderes y seguidores se influyen para elevar moralidad y motivación. Siguiendo a Weber, distingue líderes morales y amorales; solo los morales con alto sentido de propósito pueden ser transaccionales o transformacionales. El transaccional enfatiza los medios y aclara recompensas; el transformacional estimula una conciencia colectiva y una visión compartida. Inicio del enfoque: House (1977), Burns (1978) y Bass (1985).
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún Pérez Santiago y Camps del Valle (Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid, 2011), los conceptos de la teoría del liderazgo transformacional fueron introducidos inicialmente por Burns (1978) en su trabajo descriptivo sobre los líderes políticos. La teoría parte del supuesto de una relación de interdependencia entre los líderes y sus seguidores, en la que ambas partes se influyen mutuamente para aumentar sus niveles de moralidad y motivación. Fundamentado en los trabajos de Weber sobre los tipos ideales de líderes, Burns establece una dualidad entre líderes morales y amorales, y sostiene que solo los líderes morales con un alto sentido de propósito pueden ser transaccionales o transformacionales. La diferencia entre estos dos tipos de líderes morales está en la forma en que pretenden influir en el comportamiento de otros: - El líder transaccional hace mayor énfasis en los medios para el logro de los fines: muestra a los seguidores las conductas que deben adoptar para satisfacer sus objetivos personales y aclara las recompensas que recibirán por mostrar las conductas apropiadas. - El líder transformacional concentra su atención en estimular el surgimiento de una conciencia colectiva en los seguidores que les permita dejar a un lado sus intereses personales para enfocarse en los del colectivo, comprometiéndose así con el logro de una visión y misión compartida. La tesis de Rodríguez Muñoz (Universidad de Granada, 2021) sitúa el comienzo del enfoque transformacional en los estudios de House (1977), Burns (1978) y Bass (1985): según estos autores, el propósito del liderazgo es motivar a los seguidores hacia metas trascendentales, por lo que el liderazgo transformacional tiene como objetivo el logro y la autorrealización. (Pérez Santiago, J. A. y Camps del Valle, V., Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 27, núm. 1, 2011, págs. 17-18; Rodríguez Muñoz, R. J., tesis, Universidad de Granada, 2021, pág. 61.)
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Resumen
Según Pérez Santiago y Camps del Valle (2011), Bass (1985, 1988) aplica a las organizaciones la idea de Burns: transaccional y transformacional no se excluyen, forman una jerarquía y pueden darse en la misma persona. Con 198 oficiales del ejército de EE. UU. obtuvo seis factores: carismático-inspirador, estimulación intelectual y consideración individual (transformacional); recompensa contingente y gestión activa por excepción (transaccional); y evitación pasiva o laissez-faire, que es la ausencia de liderazgo.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún Pérez Santiago y Camps del Valle (Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2011), Bass (1985, 1988), tomando como base la conceptuación de Burns y aplicándola al liderazgo en las organizaciones, concibe el liderazgo transaccional y el transformacional no como estilos mutuamente excluyentes, sino como parte de una jerarquía: ambos pueden manifestarse en el mismo individuo, con distinta intensidad. La tesis de Rodríguez Muñoz (Universidad de Granada, 2021) añade que el concepto actual del modelo de liderazgo transformacional fue desarrollado en su mayoría por Bass (1985) y que Bass y sus colaboradores desarrollaron la teoría de los dos factores: liderazgo transaccional y transformacional. En su investigación inicial con 198 oficiales del ejército de los Estados Unidos, Bass hizo un análisis factorial exploratorio que le permitió conceptuar un modelo de seis factores de liderazgo: 1. Liderazgo carismático-inspirador: da un sentido claro de propósito y un modelo ético que ayuda a identificarse con el líder y su visión. 2. Estimulación intelectual: lleva a los seguidores a cuestionarse las formas de solucionar problemas y los estimula a mejorarlas. 3. Consideración individual: presta atención a las necesidades de cada seguidor y trabaja con ellos continuamente para desarrollar su máximo potencial. 4. Recompensa contingente: clarifica lo que se espera de los seguidores y qué recibirán si logran los niveles esperados de desempeño. 5. Gestión activa por excepción: supervisa la ejecución de las tareas para identificar y corregir los problemas que surjan y mantener los niveles de desempeño. 6. Liderazgo de evitación pasiva o laissez-faire: el líder solo reacciona para corregir cuando los problemas se tornan extremadamente serios y a menudo evita tomar decisiones. Los tres primeros forman parte del liderazgo transformacional, los dos siguientes del transaccional, y el último es realmente la ausencia de liderazgo. (Pérez Santiago, J. A. y Camps del Valle, V., Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 27, núm. 1, 2011, pág. 18; Rodríguez Muñoz, R. J., tesis, Universidad de Granada, 2021, pág. 61.)
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Resumen
Según Pérez Santiago y Camps del Valle (2011), Avolio, Bass y Jung (1999), con 3.786 personas, hallaron tres factores superiores, y el modelo de Bass pasó a llamarse teoría de rango completo de liderazgo. Jerarquía: laissez-faire (el más pasivo y menos efectivo), transaccional y transformacional (el más efectivo y activo). Transformacional: estimulación intelectual, consideración individual, influencia idealizada atribuida y conductual, y motivación inspiradora. Transaccional: recompensa contingente y gestión activa y pasiva por excepción.
Explicación, mnemotecnia y trampa de examen
Crea tu cuenta gratis para verlasSegún Pérez Santiago y Camps del Valle (Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2011), un estudio posterior de Avolio, Bass y Jung (1999), con una muestra de 3.786 personas, apoyó el modelo multifactorial e identificó tres factores de orden superior: liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire. Esto llevó a revisar el modelo jerárquico de Bass (1985, 1988), que pasó a denominarse teoría de rango completo de liderazgo (full range theory of leadership). En esta jerarquía, la posición más baja es la del laissez-faire, estilo más pasivo y menos efectivo, seguido por el transaccional y el transformacional, considerado el más efectivo y el que requiere un papel más activo del líder. En su concepción más reciente: - El liderazgo transformacional tiene cinco factores: estimulación intelectual y consideración individual (los dos originales) y, al subdividirse el carismático-inspirador, influencia idealizada atribuida (atribuciones de los seguidores según su percepción del líder), influencia idealizada conductual (las conductas del líder que los seguidores observan directamente) y motivación inspiradora (motivar a los seguidores a lograr metas ambiciosas antes percibidas como imposibles). - El liderazgo transaccional tiene tres: recompensa contingente, gestión activa por excepción (el líder vigila activamente que no haya desviaciones de la norma) y gestión pasiva por excepción (espera a que ocurran para actuar). Las dos gestiones por excepción se consideran transacciones negativas. - El laissez-faire es la ausencia de liderazgo: los líderes evitan asumir posiciones o tomar decisiones; junto a la gestión pasiva por excepción, son los estilos menos eficaces. La UC3M resume que el líder transaccional usa el poder (coercitivo o de recompensa) para guiar y motivar, aclarando roles y tareas, mientras que los líderes transformadores intentan revitalizar las organizaciones desarrollando en sus seguidores la habilidad para cuestionar los modos de realizar las operaciones. (Pérez Santiago, J. A. y Camps del Valle, V., Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 27, núm. 1, 2011, págs. 18-19; Martínez-Ros, E., OCW UC3M, pág. 12.)
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